Comment Les Spécialistes Des Ressources Humaines Doivent - Ils être Localisés?

　?a n 'a pas marché. ?a ne sert à rien.

Ce n 'est pas qu' il n 'y a pas d' innovation, au cours des années de contact avec les entreprises, j 'ai constaté que la plupart des HR sont très dynamiques.Tout le monde veut faire quelque chose.Toutefois, la logique de la gestion des ressources humaines est plus forte que celle de la réalité de l 'entreprise.

Dans une entreprise que j 'ai étudiée, le nouveau Directeur des ressources humaines s' est engagé à promouvoir la réforme de la performance, mais après une campagne intense, le projet a été suspendu par le patron, et le paiement du salaire de performance est revenu à la "grande marmite".D 'une part, le Directeur du Département des ressources humaines s' est excusé que la gestion axée sur les résultats soit un ? projet de main dans la main ?, que les chefs ne voulaient pas promouvoir et qu' il n 'y ait pas d' investissement supplémentaire.D 'autre part, le patron se plaint de lui, bien dit au début, selon la répartition de la main - d' ?uvre, est en train de jouer, où est - ce que l 'on sait qu' il y a tant de problèmes, presque personne ne se plaint, si l 'on veut vraiment suivre son programme, l' entreprise doit se disperser!

Recrutement, rémunération, performance, évaluation des emplois...Quel n 'est pas le cas? Quel est le statu quo qui ne représente pas les intérêts de toutes les parties? L' ambitieux HR rencontre les "caractéristiques de l 'entreprise" d' un bloc de glace solide, naturellement avec un nez gris, alors, il n 'y a qu' un retour à l 'ancien mode de fonctionnement, c' est - à - dire qu 'il est préférable d' être injurié que d 'être br?lé?

La plupart des HR que je connais sont convaincus de la valeur de la gestion des ressources humaines, et les spécialistes de la gestion disent que ? l 'homme est la première ressource ? qu' ils vont bient?t manquer.Oui, l 'importance de l' être humain est bien connue, mais peu d 'entre eux en reconnaissent l' importance.Qu 'est - ce que la gestion des ressources humaines a fait et ces initiatives de gestion co?teuses sont - elles vraiment utiles?

Les HR tentent d 'expliquer à leur patron, mais la longue cha?ne de cause et de causcausalité est "difficile à expliquer", et parfois ils rencontrent des patrons impatienimpatienimpatience de les semer: "selon vous, c' est le travail des hommes qui est votre travail??" plus un patron se plaint à moi de la peau de boeuf des jours, "a sauté une cuillère de sel dans l 'océan, dit qu' ils ont leur propre go?tde l 'eau de mer!" et une fois que le patron doit résoudre le problème, par exemple, réduire la perte de personnel, activl' innovation interne, hrhr ne peuvent pas.Les résultats immédiats ne peuvent expliquer que la périodicité de ces travaux.Ainsi, les HR sont plus souples.Je suppose que les HR créent facilement des "cercles", se disputent les uns les autres et manquent de canaux de communication avec le patron et le personnel, c 'est aussi une raison importante!

La plupart des HR préfèrent interpréter la gestion des ressources humaines comme une ? prise en charge de médicaments de rechange ?, une base solide pour les entreprises, une base plus solide pour la gestion des ressources humaines et une valeur stratégique spécifique pour la gestion des ressources humaines.

La gestion des ressources humaines va mourir?

Il n 'est donc pas surprenant que la position du HR se soit dégradée, et que la fierté soit à l' origine des problèmes.En outre, certaines entreprises (pour la plupart des entreprises extérieures) ont recours à l 'externalisation de modules de gestion des ressources humaines tels que le recrutement, la sélection, la formation et l' évaluation des emplois, ce qui a permis de réaliser non seulement des économies mais aussi des gains d 'efficacité.En conséquence, les HR ne trouvent pas de "valeur", même leur position dans l 'entreprise est en danger.

Un bon sens de la gestion stratégique est que les opérations qui manquent de rareté et de valeur doiventExternalisation".C) manque de valeur représentant la valeur limitée que ce module peut apporter à l 'entreprise et la marge de valeur ajoutée qu' il peut offrir (que la valeur soit apparente ou implicite).Malheureusement, ces deux caractéristiques sont de plus en plus présentes au stade actuel de la gestion des ressources humaines.{page} u break}

Dans le premier cas, les agences de recrutement, les agences d 'évaluation des compétences, les instituts de formation, les sociétés de conseil HRM ont été très dynamiques ces dernières années.Tout le monde fait HR, sous la concurrence, non seulement à bas prix, mais aussi parce que "l 'industrie est spécialisée", son professionnalisme s' accro?t.Dans ce dernier cas, la plupart des HR se positionnent en tant que partenaires stratégiques mais en tant que ? module logistique ? sur le plan opérationnel.B) être fort, être chargé par le patron de superviser (superviser les dépenses de main - d '?uvre, mettre en ?uvre le système de surveillance) et de s' acquitter de ses responsabilités en matière d' affectation, de rémunération, etc.Combien d 'autres HR ennuyeux osent se mettre en ligne et se lier aux affaires, voire au changement?

Dans ces conditions, la gestion des ressources humaines est devenue un simple ? Centre de co?ts ? qui n 'a rien à voir avec la création de valeur ou de profit.étant donné l 'homogénéité de la gestion des ressources humaines et le manque de compétences techniques, il est clair que la méthode la plus efficace pour réduire les co?ts consiste à passer des marchés sur des marchés de maturité.En fait, dans mes recherches, le patron est prêt à garder le Département des ressources humaines dans l 'entreprise, dans une large mesure pour faciliter son contr?le sur l' entreprise, afin de centraliser, non pas en raison de la rareté et de la valeur de la gestion des ressources humaines.

Vive la gestion des ressources humaines!

Heureusement, ce n 'est pas ce que j' ai observé, et la gestion des ressources humaines ne mourra pas, elle deviendra un acteur majeur dans les entreprises du nouveau contexte concurrentiel!

Dans la configuration actuelle de la concurrence des entreprises, les avantages concurrentiels traditionnels ? matériels ? (obstacles financiers, prépondérance, etc.) sont de moins en moins évidents et de moins en moins durables.Au contraire, la nouvelle loi sur la concurrence exige des entreprises qu 'elles disposent d' un solide avantage concurrentiel ? logiciel ? - capacité d 'Organisation.

D 'un point de vue stratégique, la demande des consommateurs est de plus en plus diversifiée et instable et les entreprises ont besoin d' une production plus souple.En d 'autres termes, les entreprises ont besoin d' une lecture rapide des besoins du marché et de s' adapter à ces besoins. Elles ont besoin d 'apprendre plus vite et plus rapidement, ce qui ne dépend plus de l' état actuel de l 'entreprise (ressources) mais plut?t de la capacité d' Organisation plus poussée de l 'entreprise.

D 'un point de vue stratégique, comme de nombreuses entreprises ont déjà commencé à réduire leurs frontières d' activité en assumant des taches distinctes dans les différents maillons de la cha?ne de valeur, la Constitution de réseaux d 'entreprises et la ? nucléarisation ? sont devenues une tendance.Il faut pour cela que les entreprises aient une épaisseur technique suffisante à un stade donné de la cha?ne de valeur, ce qui leur permet d 'accéder à des réseaux solides et d' obtenir un avantage marchand, voire de contr?ler des réseaux puissants, faute de quoi elles ne peuvent être exploitées que par les puissants du réseau, remplacées par d 'autres concurrents, réduites à des réseaux de qualité médiocre ou même totalement exclues du marché.L 'épaisseur technologique est l' avantage comparatif de la capacité organisationnelle de l 'entreprise.

La capacité d 'Organisation est une notion virtuelle, mais c' est elle qui est le mieux per?ue par les entrepreneurs.L 'une des questions que j' ai rencontrées avec les chefs d 'entreprise est de savoir comment améliorer la capacité organisationnelle de l' entreprise.Mais la plupart d 'entre eux n' ont pas été en mesure de donner une définition claire de la capacité de l 'Organisation, et je leur ai demandé pourquoi de telles revendications avaient été formulées, et la plupart d' entre eux ont re?u la réponse suivante: ? j 'ai l' impression que mon personnel n 'agit pas comme je l' espérais ?.En fait, la description la plus directe est que la capacité organisationnelle est une "mémoire organisationnelle" qui forme une entreprise.Mode d 'Organisation".Si l 'on considère l' entreprise comme une bo?te noire dotée d 'une capacité organisationnelle (Black Box), toute ressource (tous les types de facteurs de production) peut produire des résultats escomptés de l' autre c?té.Si la production n 'est pas prévisible, il s' ensuit inévitablement que la capacité organisationnelle est insuffisante.{page} u break}

Nous pouvons décomposer les capacités de l 'Organisation en trois dimensions: le savoir organisationnel, les règles de l' Organisation et les valeurs de l 'Organisation.Il ne fait aucun doute que cette tache incombe au Département des ressources humaines pour la simple raison que les connaissances, les règles et les valeurs de l 'Organisation sont le fait de ? l' homme ? ou que les fonctions de gestion des ressources humaines sont mieux à même de les transformer.Dans le nouveau contexte de concurrence, le HR devrait donc être plus ? architecte de la capacité organisationnelle ?.

Problèmes de gestion des ressources humaines

Pour les HR, heureusement, la mise en place d 'une capacité organisationnelle est beaucoup plus complexe que le fonctionnement d' un module fonctionnel de gestion des ressources humaines, et c 'est assez rare!

Pour renforcer les capacités organisationnelles, il faut une solution globale adaptée aux besoins des entreprises en matière de ressources humaines.The Practice of Manpower Resources is conducting from the System Operating Platform, Organization, Market level, forming a strategic contribution.Il faut donc envisager au moins trois niveaux de convergence:

Premièrement, le Pacte stratégique (Market) aide les entreprises à se doter des capacités organisationnelles nécessaires pour créer des marchés.Face à des stratégies qui reposent exclusivement sur des perspectives extérieures, les HR ont souvent besoin d 'être lus à nouveau et de définir leurs besoins spécifiques en matière de gestion des ressources humaines.Il n 'y a pas de logique claire dans ce processus et il faut absolument que le HR soit conscient de la stratégie et de la gestion des ressources humaines, qui sont les nouvelles exigences.Par exemple, une entreprise d 'électricité a proposé une stratégie d' entreprise différenciée, et HR devrait comprendre que, parmi les concurrents homogènes du marché, la différenciation vise à créer une expérience unique de la clientèle et qu 'il faudrait donc accro?tre la flexibilité interne de l' Organisation et élargir l 'espace d' essai.Toutefois, si les HR ne comprennent pas la stratégie de l 'entreprise et s' en tiennent à la situation, ils ne trouveront pas un marché aussi sensible et peu co?teux pour les consommateurs que celui de l' industrie de l 'électricité, où la flexibilité excessive des processus internes peut entra?ner des fluctuations dans l' expérience des Produits extérieurs, ce qui les rend extrêmement vulnérables à l 'éviction des clients.

Deuxièmement, l 'Organisation (Organization), c' est - à - dire le HR, doit déterminer si les pratiques en matière de politique des ressources humaines sont compatibles avec l 'environnement organisationnel.La structure interne du pouvoir, la répartition des avantages et les traditions culturelles influent sur l 'efficacité de la mise en ?uvre des politiques de gestion des ressources humaines.Par exemple, face à l 'énorme pénurie de personnel de haut niveau, il est clair qu' il faut mettre l 'accent sur le recrutement externe, mais il est clair que l' introduction d 'un grand nombre de soldats aéroportés dans une entreprise d' état qui met l 'accent sur la ? culture du cercle ?.Il serait également inopportun d 'imposer l' évaluation des résultats dans une entreprise qui a l 'habitude de répartir équitablement les avantages.

Troisièmement, la cohérence systémique, c 'est - à - dire la synergie entre les pratiques en matière de politique des ressources humaines, ne doit pas se contredire.Par exemple, une entreprise de Conseil a adopté un modèle de recrutement qui fait appel à un grand nombre de dipl?més, mais son système de formation n 'est pas suffisamment soutenu et la gestion axée sur les résultats appuie avec enthousiasme des indicateurs de résultats tels que le revenu par habitant et le taux de recouvrement, ce qui entra?ne naturellement une perte de sens de l' orientation et une perte importante de personnel.

étant donné que le renforcement de la capacité organisationnelle est un processus complexe d 'adaptation qui exige trop d' informations exclusives, il est évident que les services ne peuvent pas être facilement ? achetés ? sur le marché extérieur (et que leur acquisition entra?nerait des co?ts de transaction élevés), ce qui est aussi une importante raison d 'être des HR dans les entreprises.Cependant, trop de HR ne le savent pas et continuent de considérer leur travail comme une opération modulaire simple et normalisée.Quand les HR ont commencé à tenir un manuel, ils se sont mis à l 'aise.HROn a commencé à comparer des cas individuels de marquage sans savoir qu 'ils allaient presque certainement tomber dans un piège.Il n 'y a pas d' erreur dans les livres, les affaires ne sont pas mal, il n 'y a pas de mal à comprendre son environnement de gestion et à ne pas penser que la gestion des ressources humaines est un processus personnalisé.Je ne suis pas hésiter à vous faire savoir ce numéro de ce premier petit ami d 'aller, tout simplement parce que, beau est des ressources partagées dans le monde, comment il peut être occupé par une personne!{page} u break}

Nirvana, gestion des ressources humaines

C 'est en raison de ces trois contraintes que les HR créent des capacités organisationnelles qui sont en fait très ? personnalisées ? et qui ont un fort ? sens de la conception ?.Il ne semble donc pas possible de trouver une solution universelle pour toutes les entreprises.Toutefois, il est encourageant de constater que ces dernières années, j 'ai trouvé un certain nombre de HR ? troublés ? qui n' étaient pas enfermés dans les méthodes traditionnelles de gestion des ressources humaines et qui ont commencé à chercher des pratiques de gestion des ressources humaines qui pourraient faire reculer la résistance à la réforme tout en maximisant Les valeurs stratégiques et s' engager dans cette voie d 'innovation correcte.Grace à ces pratiques, il semble que nous puissions à nouveau trouver certains des éléments communs de leur nouveau jeu.

Out of Strategic Cooperation and Systems - Efficiency

Le modèle de gestion des ressources humaines, qui se contente de jouer un r?le d 'appui logistique à l' arrière - plan, n 'a pas peur d' aller directement à l 'avant et de faciliter les opérations, est de moins en moins per?u comme une valeur stratégique.Par conséquent, la pratique antérieure en matière de ressources humaines, qui reposait sur la ? logistique ?, donnait toujours l 'impression de gratter les bottes.Dans une certaine mesure, la gestion future des ressources humaines devrait être très ? opérationnelle ? ou être intégrée aux opérations.En outre, il est trop conservateur de parler de ? mise en oeuvre ? et de ? rentabilité ? devient une tendance nouvelle.Le souci de l 'entreprise n' est pas seulement que la gestion des ressources humaines puisse appuyer les opérations, mais qu 'elle doit être plus visible, c' est - à - dire ? axée sur les résultats dans la gestion des ressources humaines! ?. Il convient de noter que ce souci d 'efficacité ne s' étend pas à l' ensemble de la cha?ne de valeur de la gestion des ressources humaines. Il ne s' agit pas d 'indicateurs de processus concernant le fonctionnement des mécanismes de gestion des ressources humaines et le renforcement des effectifs, mais plut?t d' indicateurs de résultats dans la gestion des produits, tels que la productivité du travail et le rapport co?t de production.

Cela signifie que le HR devrait, sur la base d 'une analyse complète de la cha?ne de valeur de la gestion des ressources humaines, identifier les principaux indicateurs de cette cha?ne, relier ses relations de direction et définir une stratégie de gestion des ressources humaines unique en son genre (mécanisme de transfert de la valeur).à l 'heure actuelle, certaines entreprises s' intéressent à la mise en place de systèmes de contr?le de l' efficacité des ressources humaines, de disques d 'instruments de gestion des ressources humaines, c' est - à - dire à partir de l 'objectif de l' efficacité et à l 'inverse de la demande de gestion initiale, ce qui est typiquement motivé par l' efficacité.

Le sens de cette approche est que, d 'une part, les exigences complexes de la stratégie sont dissociées de la nécessité de disposer de données efficaces en fin de compte, ce qui constitue un élément essentiel de la stratégie de gestion des ressources humaines.Bien qu 'il soit nécessaire d' élargir cette demande de base afin de mettre en place un système complet de stratégies de gestion des ressources humaines, la question de la cohérence stratégique a été réglée par la fixation d 'un seuil d' efficacité qui permette de ne pas s' écarter de la stratégie.D 'autre part, l' élaboration d 'une feuille de route stratégique, le choix des pratiques les plus nécessaires en matière de ressources humaines et la comparaison de leur compatibilité ont permis de faire en sorte que la gestion des ressources humaines soit une approche globale, c' est - à - dire un système tactique de planification des Ressources humaines.Cela permet aux entreprises de ne pas se laisser emporter par ce que l 'on appelle la pratique de l' étalonnage, ce qui permet de mieux coordonner les politiques de gestion des ressources humaines et de résoudre les problèmes de cohérence systémique.

Breakdown Organization Contract - green and Game

D 'une part, c' est vert.Face à des contraintes internes et externes, le Service de la gestion des ressources humaines se heurte à des contraintes qui l 'empêchent d' atterrir et, pour atteindre ses objectifs de gestion, il doit disposer d 'un modèle souple de quatre ou deux kilogrammes.Par exemple, la gestion des ressources humaines exige un ? modèle de gestion verte ? qui n 'absorbe que peu de ressources et qui peut être immédiatement inséré pour des modifications mineures du système.C 'est la raison pour laquelle les pratiques en matière de ressources humaines, qui étaient jusque - là régies par les règles, ont été reléguées au second plan par des pratiques ? destructrices ? (par exemple, gestion des résultats).En Chine en particulier, la culture du pouvoir, la culture du cercle vicieux, le pragmatisme et la culture de l 'égalitarisme sont très évidentes et sont en contradiction fondamentale avec les instruments traditionnels du système moderne de gestion des ressources humaines.C 'est pourquoi ces outils de gestion sont devenus la demande la plus élémentaire.{page} u break}

Par exemple, la gestion des performances d 'une entreprise d' état se heurte à de fortes contraintes de la part du personnel en raison d 'une base d' évaluation inadéquate et de résultats inéquitables.à cette fin, j 'ai mis au point un système flexible de gestion des performances: d' une part, le système de récompense et de récompense ne permet pas de faire preuve de laxisme dans l 'évaluation des résultats et, d' autre part, ne vise que les fonctionnaires qui apportent une contribution particulièrement remarquable et évite Les différends en matière d 'évaluation; et, d' autre part, il a introduit un plan de développement des performances individuelles qui renforce les compétences de leurs supérieurs hiérarchiques en ligne en ce qui concerne tant les plans de performance que le retour d 'information sur les performances, en donnant des conseils complets sur le suivi des résultats.En conséquence, un an plus tard, le niveau global de performance de l 'entreprise a augmenté de 16,7%, ce qui est encore plus surprenant étant donné que le niveau moyen de performance des autres employés a augmenté de 9,6% en plus du personnel inclus dans le plan de perfectionnement des performances personnelles, ce qui montre que ce modèle de gestion souple, outre un accompagnement spécialisé des performances, a également créé une forte incitation pour l' ensemble de l 'entreprise.Ce qui est important, c 'est que l' ensemble du processus n 'a guère donné lieu à des plaintes parce qu' il n 'a pas porté préjudice aux intérêts de l' une ou l 'autre des Parties et qu' il n 'a pas permis à l' entreprise d 'investir de nouveaux co?ts d' incitation dans des ? réformes supplémentaires ?.

L 'autre est le jeu.Dans le modèle traditionnel de gestion des ressources humaines, les co?ts de gestion sont en grande partie ? supérieurs ?, c 'est - à - dire qu' une autorité centrale, le Département des ressources humaines, centralise l 'utilisation des outils de gestion et partage les co?ts de gestion de fa?on uniforme.à l 'heure actuelle, toutefois, la gestion des ressources humaines est de plus en plus fragmentée et exige des services opérationnels qu' ils utilisent eux - mêmes les outils de gestion pour assumer seuls les co?ts de gestion.Par conséquent, les outils de gestion des ressources humaines sont des logiciels de jeu qui nécessitent des interfaces intimes, simples et faciles à utiliser pour guider les utilisateurs (par exemple, les petits jeux "oiseaux en colère" et "Fruit Ninja" dans les téléphones portables), faute de quoi le Département des opérations de maintien de la paix risque d 'être mis à l' écart.

En plus des co?ts et des avantages, de bons outils de gestion des ressources humaines ont besoin d 'être plus intéressants, qui permettent aux employés de s' amuser et même de faire en sorte qu' ils deviennent de plus en plus "dépendants" comme s' ils jouaient à des jeux.Cela crée un avantage pour les salariés.L 'importance particulière de la ? mise en jeu ? pour les modèles nationaux de gestion des ressources humaines tient au fait que, dans les situations difficiles où les mécanismes d' incitation sont insuffisants (en particulier dans les entreprises d 'état), la contribution du personnel ou du secteur ne doit pas être mise en évidence de fa?on dynamique et se traduire par des gains propres, il est évident que le fait de permettre au personnel de tirer parti de l' utilisation des outils de gestion des ressources humaines est un moyen unique.

Une entreprise que j 'ai observée, afin de créer une culture organisationnelle de ? collaboration et innovation ?, convertit les co?ts d' incitation en monnaie virtuelle et les distribue à tous les secteurs et au personnel, et prévoit des activités thématiques axées sur la culture de l 'Organisation, telles que le supermarché des talents (encouragement à La promotion des talents), le Programme d' habitation (attention aux besoins), le Forum de l 'innovation (accent sur l' innovation).Cela permet aux départements et aux salariés de se racheter mutuellement des "comportements spécifiques" de l 'autre.En revanche, grace à la formation de monnaies virtuelles (non initiales) après paiement, il est plus facile d 'acheter des plates - formes d' incitation soigneusement con?ues par l 'entreprise, telles que des repas de couple, des billets de cinéma, des billets d' avion pour le regroupement familial, etc.Ce jeu d 'incitation a rapidement suscité l' enthousiasme des employés, ce qui a permis aux entreprises d 'achever rapidement la transition culturelle.

Le sens de ces deux approches réside dans le fait que l 'écologisation tient compte dans toute la mesure possible de l' environnement organisationnel de l 'entreprise, en évitant les risques d' intérêt et de culture et en recherchant la voie de la réforme.Le jeu est con?u de manière à réduire les co?ts d 'utilisation des outils de gestion des ressources humaines, à accro?tre les gains d' efficacité et à créer un mécanisme de motivation propre à ces outils.Ce jeu crée une plate - forme sociale au sein de l 'entreprise (par le jeu), répond aux différents types de revendications des employés (besoins matériels, sociaux, de réussite) et crée une forte synergie organisationnelle.Le jeu vert est con?u de manière à orienter à la fois la libération des compétences du personnel (objectif stratégique) et une ? autre organisation ?; le jeu crée une plate - forme de libération des compétences du personnel et privilégie une ? auto - Organisation ?.Il ne fait aucun doute que les deux approches résolvent de manière ingénieuse la question de la coopération organisationnelle.

Dans un nouveau contexte concurrentiel, la gestion des ressources humaines ne mourra pas, mais rena?tra dans le feu d 'artifice du Nirvana.Vous êtes prêts?