アディダスがリーボックを買収ナイキと戦う

米國は世界のスニーカー市場の風向計と言え、世界のトレンドをリードしている。1980年代半ばにアディダス、ナイキ、リーボックの3つのスニーカー會社が世界のスニーカー市場で「三つ巴」の勢いを形成し、2005年にアディダスがリーボックの買収合併を発表してから、世界のスニーカー市場は「楚漢の爭い」の段階に入り始めた。2005年の世界ブランドスニーカー市場は242億ドルに達し、ナイキが36.6%、アディダスが22.2%を占めたが、他のメーカーは5%を超えなかった。アディダスの風光はナイキやリーボックの後発ショーではなくなった報道によると、1970年代にナイキが登場するまでアディダスは世界のスニーカー市場を支配し、米國の70%を占めていたが、1990年には2%に下落した。ナイキとリーボックは70年代と80年代に相次いで後発のショーとなった。1979年はナイキの黃金期だった。同社の資料によると、ナイキは同年、初のエアクッションスニーカー「Tailwind」を発売し、スポーツウェアの製造?販売事業を開始した。これにより、年間販売収入は米國のスポーツ用品市場の半分近くに達し、スニーカー市場でさらにリードしている。1980年、ナイキは200萬株の株式を発行し、ニューヨーク取引所に公開上場し、その年の販売収入は2億6900萬ドルに達した。しかし、ナイキのスニーカーは機能性を強調しており、主な顧客対象は男性。1984年、米國の「ジョギングブーム」が退潮し、女性の有酸素運動が臺頭した。リーボックの創業者兼CEOのポール?フェルマンはこのチャンスに住み、1985年に販売収入3億ドル以上を実現させた。その60%は有酸素運動靴とフィットネス靴から來ている。リーボックはフィットネスとファッションスポーツブランドの代表となり、その年に発売された。1986年、リーボックの米國での売り上げはナイキを上回った。ナイキは1986年12月に10%の人員削減を発表し、約500人の従業員を解雇した。David Chang、Bob Woodell、Rob Strasserなどの創業チームのメンバーもこの時次々と辭任した。ナイキの當時の粗利益率は38%前後だったが、純利益は5%にとどまった。1987年、ナイキの販売収入は10.7億ドルから8.77億ドルに減少し、前年同期比21%減少し、純利益も38.98%減少したが、リーボックの販売収入は前年同期比23%増加し、米國スニーカー市場のシェアはナイキの2倍に達した。ナイキは1987年から1988年にかけて一連の調整を行った：マトリックス式組織構造を構築した、新しい経営陣を任命した、製品設計の重點は「最先端のスニーカー技術とは何か」から「顧客が購入する靴をどのようにデザインするか」に変わった。注目すべきは、販売市場と製品範囲を拡大するために、ナイキは1988年にハイエンドのファッションシューズ會社ColeHaanを買収し、カジュアルシューズ分野に進出したことだ。1988年から米國の有酸素スニーカー市場は飽和し始め、リーボックの優位製品の成長は無力で、戦略調整も迫られている。ナイキの製法をコピーしてシャープに「東施効顰」1990年のナイキの販売収入はリーボックと同じで、純利益はすでにリーボックを上回っている。1990年の新聞では、ナイキは市場シェアが最も大きく、収益力が最も強い會社を目指し、ライバルから市場を奪い合うことを続けている。一方、リーボックはブランドの構築をより重視し、世界でスポーツとフィットネスの第一ブランドを目指す。1992年から1994年にかけて、米國のスニーカーとスポーツウェア市場は全體的に不景気で、米國スポーツ商品協會の統計によると、市場総売上高の伸び率はそれぞれ-0.46%、-5.53%、0.32%だった。ナイキとリーボックの成長が停滯しているため、雙方は相手領への攻撃を開始した。ナイキは1992年、フィットネス市場でのリーボックの優位性を狙ったエアロビクスシューズを発売したが、市場不況のため予定されていた成長目標には達していなかった。1994年にはナイキのスニーカーの販売數と販売平均価格が2%下落し、純利益も再び低下した。地域構成を見ると、ナイキは米國市場での販売収入が5%減少しただけでなく、國際市場の販売収入も3.2%下落した。しかし、ナイキは依然として國際市場への投入を堅持し、その年の販売と行政支出は前年同期比5.6%増加し、販売収入に占める割合は23.5%から25.7%に上昇した。リーボックは男性市場を開拓するために、製品をバスケットボールシューズに重點を置き、リーボックバスケットシューズの機能性特徴を強化するための新技術を次々と発売している。1991年、鋭歩はPump技術を発売した後、Blacktopシリーズのバスケットボールシューズ製品を発売した。1992年にInstapumpとGraph Liteの技術を発表するとともに、The Above The Rimバスケットボールシューズシリーズを発売した。リーボックはナイキの製品キャラクターであるジョーダンを形作る方法もそのままに、NBAスターのオニールを力説する「英雄崇拝」的な広告を大々的に行い、ナイキがジョーダンなどの看板選手に新しいシューズを命名したやり方をコピーし、「Shaq Attack」というスニーカーを発売した。しかし、リーボックのマーケティング戦略は功を奏しておらず、市場シェアはむしろ1989-1992年の23%前後から20%前後に落ち込んでいる。一方、売上高に占める売上高と行政支出の割合は1991年の24.4%から1995年の28.7%に上昇している。ナイキやリーボックアディダスにならってファッションにシフト1993年、フランス人のルイ?デレフォス氏がアディダスCEOとなり、経営陣を再任命し、複數のナイキ幹部を招いてマーケティングを行い、アディダスの製品の位置づけを機能性からファッション性に変更した。ナイキとリーボックの「軽資産運用」戦略に倣い、アディダスの販売と行政支出を6%から12.5%に引き上げた。デレフォスは「ナイキとリーボックから學んだ」と話していた。1993年に大幅に損失を削減した後、アディダスの1994年の販売収入は25.6%増加したが、米國での販売は56.7%増加し、利益を得た。多くの業界アナリストは、これは主に1994年前後に米國で「レトロ」ブームが起こり、アディダスやプーマ（Puma）などの老舗スポーツ製品が恩恵を受けたからだと考えている。1996年、アディダスの販売収入は31.3億ドルに達し、リーボックに非常に近く、純利益はリーボックを抜いて2.02億ドルに達した。しかし、トップ10の小売業者はアディダスの在米売上高の40%を占めており、米國市場を先取りする主な方法はフライヤーズなどの大手獨立小売業者に依存していることを示している。占領速度は速いが、顧客流出のリスクも大きい。アディダスとナイキ、リーボックは同じ點が多い。いずれもスニーカーでスタートし、スニーカー市場で強いブランドを確立してからアパレル、裝備などの分野に広がった。ほとんどのカテゴリーのスニーカーを持っており、バランスのとれた製品カテゴリーを持っています。アディダスのスニーカーは30以上のスポーツをカバーし、バスケットボールシューズ、ランニングシューズ、サッカー、テニス、トレーニングシューズが重要なシェアを占めている。実際には、あるカテゴリー市場で成功した企業だけが市場シェアを失ったり、合併されたりすることがよくあります。一方、アディダスとナイキ、リーボックは製品構造にも大きな違いがあり、アパレルはずっとその収入の中で大きな比重を占めており、1992年のスポーツウェアは総収入の39.3%を占めていた。1993年から1996年の間、衣料品の成長はスニーカーよりも速く、1996年には総収入の55.5%を占めており、アディダスの復興を牽引する上で重要な役割を果たしており、差別化競爭の特徴を説明している。しかし、衣料品の粗利益率がスニーカーよりも低いことも、アディダス全體の粗利益率レベルがナイキやリーボックよりも低い理由の1つである。また、アディダスとナイキのマーケティング方法には大きな違いがあり、アディダスはナイキよりもオリンピックやワールドカップの協賛を重視しており、ナイキはこれらの試合で「待ち伏せ式」マーケティングを行うことが多い。これは雙方の製品と関係があるかもしれない：アディダスの伝統的な優勢はサッカーシューズであり、バスケットボールシューズのようにカジュアルシューズやファッションシューズとして普及することはできない、また、スポーツウェアはアディダスの収入に占める割合が大きく、その60%が幅広いスポーツに適したトレーニングウェアだ。リーボックがアディダスに買収されナイキとの競爭が終盤に1995年半ば、ナイキは報告書で、國際事業を展開する米國企業ではなくグローバル企業になるという新たな戦略目標を述べた。そして一連の販売収入拡大の具體的な措置を制定した：ヨーロッパチームを拡張する、サッカー運動に深く參加する、北米で最も成長しているアイスホッケー市場を開発する本格的なアパレル會社になり、製品の位置づけは女性の運動やフィットネス分野などに広がっている。1995年と1996年、ナイキの國際市場の収入はそれぞれ前年同期比26.52%と13.58%上昇し、1996年にはすでに世界のスニーカー市場の32.1%を占め、リーボックは1992年の20%から1996年の14.7%に下落した。1997年までに、ナイキの國際市場におけるスニーカーの販売は42%増加し、スポーツウェアの販売は67%増加し、國際市場の収入は34.8億ドルに達し、ナイキの総収入の38%を占めた。ナイキはアパレル分野でも大きな突破を遂げ、1996年の米國でのアパレル販売収入は前年同期比98.75%増加した。ナイキはナイキ年報で、ナイキの服と靴は簡単な組み合わせではなく、一緒にデザインして市場に投入し、完全なブランドを形成していると述べた。「これはナイキが他社とは異なる鍵だ」。ナイキはまた、時計や眼鏡などのアクセサリーに獨自のマークをつけて販売するフランチャイズ制を採用し始めており、これらは売り上げの増加に有利だ。また、ナイキは1996年に業界をリードするカナダのアイスホッケー機器メーカーBauerを買収し、スポーツ機器市場に本格參入した。運動裝備市場の規模は大きく、1996年の米國市場は約370億ドルだったが、運動靴とスポーツウェア市場は128億ドルと111億ドル程度にすぎず、ナイキは明らかにこの市場を「第3のエンジン」に発展させたいと考えている。しかし、買収當初、Bauerはナイキの販売収入を上げたが、利益向上への効果は明らかではなかった。市場の伸びと製品の伸びを通じて、ナイキの販売収入は急速に増加し、これは大きな販売と管理費用の支配空間を提供した。財報によると、ナイキは収入の10%程度を広告や販促に活用し続けている。リーボックの割合は11.5%とさらに高いが、1995年以降は収入基數がナイキとあまりにもかけ離れているため、ナイキに対抗する力がなくなっている。また、ナイキは年間5000萬ドルを研究?開発費として拠出し、年4回の新製品発売を堅持している。このやり方はナイキ自身のコストと在庫圧力を増加させたが、リーボックは1997年にDMX技術を採用した超軽量スニーカーを発売したが、ナイキの新製品が続々と登場したため、すぐに水沒した。一方、リーボック側は1995年から製品の位置づけが運動と性能であり、ファッションやフィットネスではないと発表しており、このような不連続な広告宣伝やブランドイメージは市場から広く批判されている。リーボックの広告用語も変化し続けており、ナイキが長く続けてきた「Just Do it」と比べて、1988年は「Reeboks Let U.B.U.」、1989年は「Physics Behind the Psychique」、1992年は「I Believe」、1996年、鋭歩はまた新しい広告用語「This Is My Planet」を発表し、11歳から17歳までのコア顧客群を放棄し、18歳から30歳までの都市部の若者に位置づけた。リーボックは経営陣や組織構造を頻繁に変換しており、米國最大の靴小売業者であるリーボックの売上高が1991年に3億ドル余りから1995年には約1億7500萬ドルに減少したなど、小売業者の自信を喪失させている。また、ナイキ買収後の統合速度が遅いのに比べ、シャープな買収はさらに失敗している。1986年に買収されたロックポートのほか、1987年に買収されたエビア、1988年に買収されたアリス、1989年に買収されたBoston Whalerなどは、リーボックに利益貢獻や価値向上をもたらすことができず、最終的には割引で売卻された。1997年までにナイキとリーボックの競爭はほぼ終わり、リーボックは6年連続で30億ドル前後を維持していたが、ナイキの販売収入は90億ドルを超えていた。その後、鋭歩は2005年8月にアディダスが31億ユーロで買収する計畫を立てていた。スニーカー市場が「楚漢爭覇」に參入アディダスがリーボックを買収することで、カジュアルシューズやファッションシューズ市場でのシェアを拡大し、ナイキとの全面的な対抗力を高めることができるようになる。しかし、1998年にアディダスはナイキと本格的に対抗できる転換を始め、この年のナイキの販売収入は増加した