業績考課の誤りをどのように見分けますか。

競爭の中で、コア競爭力の構築に専念し、絶えず改善し、業績を高め、持続的な競爭優位性を鍛える企業だけが地位を得ることができる。

中國本土企業にとっては、以上の圧力に加え、外資系企業の激しい攻勢や近年の歐米などの新貿易保護主義の臺頭も、競爭の嵐に巻き込まれている。

パフォーマンス管理は現在、中國では「顕語」となっている。多國籍企業はパフォーマンス管理を重視してきたので、多くのことを言う必要はありません。中國本土の企業は、國有であれ民営であれ、その指導者は少なくとも理論的に業績管理の重要性を認識している。一部の企業の管理者はまだ「上（業績）か、上（業績）か」のハムレット式問題に困惑しているが、多くの早起きした鳥はすでに様々な方法で企業の中に業績管理の理念と実踐を導入し始め、業績管理システムを構築し、業績管理と測定を実施し、業績管理を企業の他の管理システムと結びつけている。一部の企業では、パフォーマンス管理の成果が得られています。

しかし、パフォーマンス管理中國ではやはり比較的新しい理念だ。伝統的な文化と管理モデルは依然として企業管理者ひいては企業の従業員に影響を與えている。パフォーマンス管理を実施する過程で、伝統的な管理文化と意識の影響、新しいパフォーマンス管理理念の不完全な理解、パフォーマンスシステムの設計と実行者の経験と技能の限界などの原因により、様々な誤解がパフォーマンス管理実踐にあふれている。筆者は長年の業績管理実踐、業績管理コンサルティングと業績管理教育の豊富な経験に基づいて、多くの目まぐるしい業績管理実踐の亂れの中で業績管理の14の認識と実行の誤りをまとめて人々に示し、中國本土の企業管理者が業績管理の落とし穴を回避し、業績管理の誤りを抜け出すのを助けることができることを望んでいる。

　　誤解の一つ：一葉の目をくらまし、森を見ない

企業および企業內の従業員のパフォーマンスを管理する理由目的は明らかである：企業の戦略目標を実現する。業績管理システムは企業の戦略、組織構造、企業文化などと密接に関連しており、密接に區別できない。かなり多くの中國企業は業績管理を導入し、実施する際に業績管理システム自體にのみ著目し、業績管理と企業の他の面とのつながりを無視し、切り離し、業績管理のために業績管理を行っている。落とし穴にはまった企業はしばしば目をくらまし、森を見ず、業績管理システムを利用して企業のすべての従業員に完全で正確な情報を発信していない：企業の戦略目標何ですか。戦略目標を達成する方法企業が注目し、重視していることは何ですか。企業が従業員を重視し奨勵する行為とは？どのように価値を創造するか？……効果的なパフォーマンス管理システムは、企業文化と組織構造に最適であり、従業員に企業の価値観、ビジョン、戦略目標を伝え、従業員に企業大の「絵」を描き、従業員全員が企業のビジョンと戦略目標を達成するために努力することを奨勵しなければならない。

　　誤解その2：そのまま寫し、盲目的に模倣する

企業の管理體系は企業の特徴、発展段階、戦略目標、従業員の知識、技能、能力などを十分に考慮しなければならない。企業を無視して{page _ break}

業界自身の特徴を盲目的に模倣し、他の企業の管理実踐を踏襲することは水土不服を招くだけである。ある企業のパフォーマンス管理の実踐は、その企業の価値創造を支援することができますが、別の企業の価値創造を支援することはできません。2つの企業が同じ製品を生産したり、同じサービスを提供したり、同じ地域內にあったり、従業員が同じ言語や方言を話したりしても、2つの企業には違いがあるに違いない。現実の生活の中で、多くの企業は他の企業（特に業績が優れている多國籍企業）の業績管理表と業績評価の採點方法を持ってきたり、少し修正したり、元のものを作ったりするなど、「持ってくる主義」を実行している。特に、現在流行しているいわゆる「ベストプラクティス」が大活躍していることに加え、多くのコンサルティング會社が波瀾萬丈になっていることから、企業の業績向上を急いでいるが、どこから手をつけてよいか分からない管理者たちが次々と真似をしている。特に、管理には「ベストプラクティス」がなく、「最適」なプラクティスしかありません。同様に、業績管理において、企業の発展狀況、戦略と経営目標、価値観、企業文化などを十分に診斷してこそ、病狀に応じて薬を投じることができ、企業の業績問題を解決できる千金の妙方を見つけることができる。

　　誤解の3：重業績考課、軽業績管理

パフォーマンス管理は、パフォーマンス計畫、パフォーマンスフィードバック、パフォーマンスレビュー、パフォーマンスインセンティブ、開発の4段階を含むシステムです。しかし、不幸な現実は多くの本土企業が業績考課に関心を持ち、業績管理の他の一環、特に業績フィードバックを無視していることである。パフォーマンスレビューはパフォーマンス管理プロセスの一環にすぎません。評価のみに注目してパフォーマンス管理を無視するのは、學生がテスト結果だけに注目して普段の學習や知識の向上を無視するのと同じようにでたらめだ。パフォーマンス管理は、パフォーマンス計畫を通じてパフォーマンス目標を設定し、目標を達成したときのインセンティブを明確にする動的プロセスです。目標管理を通じて従業員の行為を定義し、明確な目標と透明なインセンティブ制度により、従業員はどのような努力をすればどのような結果と収穫を得ることができるかを明確に知ることができる。しかし、実行中に目標が達成できるかどうかは多くの要素にかかっている。従業員自身の努力と投入、従業員の知識と能力、作業環境、組織における障害、リソースの不足などは、パフォーマンス目標の達成を制約します。企業の立場から、従業員のパフォーマンスサイクル內のパフォーマンスを継続的に追跡し、フォローし、フィードバック、指導、トレーニング、組織內のパフォーマンスに影響する障害の明確化、サポートの提供などのさまざまな方法を通じて、従業員が既定の目標を達成するのを支援しなければならない。管理者の役割は、目標を定めて「番頭を振る」のではなく、傍観するのではなく、カウンセラー、コーチ、後方勤務の責任者になることです。パフォーマンス評価とパフォーマンスインセンティブ（ボーナスの発行）の完了は、パフォーマンス管理サイクルの終了點ではありません。將來の業績の達成と向上のために、管理者はまた従業員と共同で従業員の訓練と発展計畫を制定し、個人の自主學習、在職指導と訓練、職場の異動、內外部の訓練課程への參加などの方式を通じて、従業員の知識、技能と適任能力を高め、新しい業績周期の中で業績の上で「百尺竿頭、更なる」ために。

　　誤解その4：社員の個人業績管理を重視し、企業全體の業績管理を無視する

パフォーマンス管理の主旨は企業戦略と経営目標の達成であり、その手段は従業員個人の目標の実現を通じて企業全體の目標の達成を牽引することである。しかし、管理の現実では、管理者たちは本末転倒であることが多い。彼らは従業員の個人業績の管理に注目し、企業全體の業績の管理を軽視し、無視することが多い。実際には、企業全體のパフォーマンス管理こそが管理者が注目すべきポイントであり、従業員のパフォーマンス管理{page _ break}

理は道具と過程である。ある飲料企業は従業員の個人業績のみを審査し、企業全體の業績の面から著手しなかったが、結果は明らかである：従業員の業績が優れているかどうか。パフォーマンスの高い企業には、企業の戦略と経営目標従業員個人に階層的に分解することができ、従業員の労働者目標と企業の目標を調和させ、従業員の業績を管理するだけでなく、チーム、部門、企業全體の業績を有機的に結びつけ、よく管理することができる。

　　誤解その5：業績考課を単純化する

多くの企業は業績考課の目標と用途を単純化している。彼らにとって、考課＝採點＝ボーナス、すなわち業績考課を通じて従業員の業績を採點し、それから業績スコアを機械的に報酬、特に従業員の月、四半期、半年または年間ボーナスに結びつける。審査結果を報酬と直接結びつけるのは間違いなく、中國企業の中ではさらに強化し、普及させなければならない。しかし、業績考課の目標は多重であり、考課の結果は従業員の募集、訓練と発展、昇進などの人的資源管理システムに広く運用されなければならない。業績考課を通じて、企業が採用した従業員が企業が戦略目標を実現するために本當に必要な人材であるかどうかを発見した、業績考課を通じて、従業員の知識と技能と企業が戦略目標を実現するために必要な知識と技能との差を発見し、それによって訓練と発展計畫を制定する、業績考課を通じて、財務方式を通じて激勵を行うだけでなく、勤勉で怠惰であることを奨勵するだけでなく、公開表彰、昇進などの他の方式を通じて、業績優秀社員に激勵を行う。

　　誤解の6：一方的に審査指標の定量化を追求する

パフォーマンス測定の指標は定量化でき、評価者の主観的な偏りを避けることが望ましいが、本來は良いことである。しかし、中國の伝統文化は中庸を強調し、極端ではないにもかかわらず。しかし、実踐の過程では、企業の管理者たちは一方の極端から他方の極端に進みやすい。過去には、企業と従業員の業績について評価がなかったり、評価があっても主観的な判斷に基づいていたりして、人為的な要素が大きな重みを占めていました。西洋の管理理念が中國に導入された後、企業管理者たちは伝統的な業績評価方法の弊害を認識し、すべての測定指標を數量化できるように追求した。実際には、すべての業績評価指標が定量化されなければならないわけではなく、管理は科學であり、蕓術であり、すべてを評価することができる考えは、最も多くは非現実的な理想化の考えにすぎない。ひたすら測定指標の定量化を追求することは、中國企業の管理職が文化的な要素のために従業員、特に業績が悪い従業員に直面したくないことを露呈し、マイナスのフィードバック意見を提供したくないという思想を露呈した。同時に、すべての指標の定量化を追求することは、企業の高級管理職（特に民間企業の所有者）が中間管理職の業績考課を実行する能力に対する不信感を反映している。多くの民間企業の社長は部下に自信がなく、役員の判斷能力を疑っている人もいる。だから、彼らはすべての測定指標が定量化され、システムソフトウェアを通じて審査結果を生成することができることを望んでいる。

　　誤解その7：業績システム構築後の一労永逸

パフォーマンス管理システムは、一定の靜止、硬直したシステムではありません。パフォーマンス管理システムを構築したことは、管理作業の一労永逸に等しくない。{page _ break}を除く

管理システム、特に業績管理ツール自身の內在的な欠點、外部変化の経済、政治、技術、社會環境は企業の業績管理に対して絶えず新しい要求を提出し、また新しいチャンスをもたらした。パフォーマンス管理理論と実踐進化の歴史を見ると、パフォーマンス管理の理論は絶えず革新され、パフォーマンス管理の実踐は絶えず進化していることがわかります。テイラーの科學的管理理論、ホービジネス試験から、管理の巨匠ドラッカーが提案した目標管理、重要な業績指標、近年世界を風靡した経済増加値とバランススコアカードまで、西側の管理學者や企業管理の実踐家たちは業績管理の探索と改善を止めたことがない。まして、業績管理実踐が企業に適しているかどうか、管理実踐の中で企業の特殊な文化に対してどのような改訂を行う必要があるか、どのように各種業績管理ツールの長さを博して企業のために使用するかは、すべて企業管理者であり、特に上層管理者たちが考え、絶えず解決しなければならない問題である。今日の中國企業管理者たちはすでに「やるか、やらないか」という業績管理におけるハムレット式古典的な問題に正解を示しており、自社の業績管理システムを導入し構築した後、他の「変えるか、変えないか」、「捨てるか、捨てないか」など、より多くのハムレット式業績管理問題について絶えず考え、模索し、試してみる。

　　誤解その8：パフォーマンスフィードバックを無視する

パフォーマンス管理の最も根本的な目標は、従業員と企業のパフォーマンスを絶えず向上させ、競爭が激化する環境で持続的な競爭優位性を確立することです。したがって、パフォーマンス管理のプロセスでは、パフォーマンスフィードバックは相対的に重要な一環です。パフォーマンスフィードバックの一環を無視して、パフォーマンス管理を靜止化して扱う思考と実踐は企業の絶えずの改善と向上に対する殺傷力が極めて大きい。

従業員個人のパフォーマンスの良し悪しは、企業全體のパフォーマンスレベルを決定します。従業員のパフォーマンスに問題が発生した場合にパフォーマンスフィードバックが必要なわけではありません。従業員はパフォーマンス目標を明確にし、常にフィードバックを受けてこそ最善を盡くすことができます。従業員の個人的なパフォーマンスを継続的に向上させ、改善してこそ、企業全體の目標を達成することができます。従業員は作業中に既定の作業目標と基準に従って日常業務を実行していますか。予約トラックから逸脫していませんか。管理者は日常の仕事の流れの中でこれを追跡する責任があり、業績の問題を発見したら直ちに従業員に提出し、従業員と一緒に解決方法を検討し、従業員の業績のレベルを改善するために精神と物質的な支持を提供しなければならない。タイムリーで具體的で頻繁なフィードバックは、従業員が良好なパフォーマンスレベルを維持し、企業の要件を達成するためにパフォーマンスを改善するのに役立ちます。例えば、従業員が個人の才能を発揮する環境を改善し、訓練と指導を提供し、作業設備のサポートを提供するなど、従業員が業績障害を克服し、仕事の技能を高め、仕事の自信を高め、それによって最終的に既定の仕事目標を達成または超えられるように協力する。

上述したように、多くの企業では、効果的なパフォーマンスフィードバックは無視されるだけでなく、意図的に無視されたり、避けられたりしています。中國の伝統文化は體面を重んじており、人々は面と向かって良い話をしたいと思っており、否定的なフィードバック意見を提供することは提供者にとっても受け入れ者にとっても気まずいことだ。この問題を解決するために、企業は開放的で率直で、物事に対して人に合わないパフォーマンス文化を構築する一方で、管理者にパフォーマンスフィードバックに関するトレーニングを提供し、パフォーマンスフィードバックに関する意見を提供するスキルを高め、パフォーマンスに問題のある従業員によりよく直面しなければならない。{page_break}

　　誤解その9：目標設定を追求するルービックキューブ

パフォーマンス目標の設定は、パフォーマンス管理プロセスの最初のステップです。良いパフォーマンス目標は、具體的、測定可能、実現可能、仕事に関連する、時間的な要件を満たす必要があります。業績目標を企業や責任者がそれに課した目標ではなく、従業員本人の努力目標にするために、目標を設定する過程で、管理者と従業員は十分にコミュニケーションを取り、目標について共通認識を達成しなければならない。しかし、本土企業では、多くの管理職が目標設定を頭の痛いことと見なしている。だから、彼らはコンサルティング會社が従業員に直接直面することなく、コミュニケーション、討論（さらに論爭や口論）を省略して、科學的、客観的な業績目標を設定することができる業績設定の魔幻の秘法を提供することを期待している。

ある大手國有企業の管理職は、傘下企業の経営者と業績目標を設定する際に頭を痛めている。グループ會社の本部に座っている管理職は、企業や経済環境の理解が子會社の経営者の「家財道具」に及ばないことを自覚しており、自身の利益関係のため、委託人（実はまだ厳密な意味での委託人ではない）と代理人は子會社の経営目標設定の過程に対してゲームに満ちている。この企業の管理者は、企業の管理者が毎年部下の企業経営者と「ネズミ捕り」をする必要がないように、経営成績目標を自動的に設定できる公式を作成するのをコンサルティング會社に支援してほしいと考えています。

なるほど、このような考えは無邪気で無責任だ。企業の外部運行環境と內部運営特徴を理解し、部下の仕事を理解し、企業の目標を従業員の仕事目標に分解するのは管理者の天職であり、逃れられない責任である。

　　誤解その10：審査指標の極限化を追求する

一部の企業管理者は、細かいことにかかわらず、従業員がしている仕事はすべて審査しなければならないことを望んでいる。そうしないと、従業員は怠けて、審査されない仕事に従事したくない。

実際には、審査指標の選択は特に慎重に行わなければならない。企業が業績考課を行うには、正しい業績評価指標に著目しなければならない。評価に使用できる指標は非常に多く、企業は価値創造を駆動できる業績目標を見つけ、企業に與える影響を判斷しなければならない。パフォーマンス管理の目標は、従業員が正しいことを確実にすることです。過剰な考課指標は従業員の注目ポイントを分散させるだけで、従業員は「眉ひげ」を取らざるを得ない。企業にとって、管理にはコストがかかります。あらゆる面にわたって細かい評価指標は、管理コストを高め、管理者と従業員の注意力を分散させるだけです。また、指標はわかりやすく、複雑な審査指標は従業員を困惑させるだけだ。

　　誤解その11：道具は最も斬新なものを求める

多くの企業がパフォーマンス管理を導入する際に、パフォーマンス管理と測定のツールに対して新規性を求め、完全性を求め、一方的に斬新で、ほとんどの高パフォーマンス企業に採用されているパフォーマンス管理と測定方法は、必ず自分の企業がパフォーマンスを向上させるのを助けることができ、パフォーマンス測定方法に要求されている企業管理情報システムのマッチングの程度を完全に無視することができる。経済的な付加価値、バランススコアカードなどのパフォーマンス管理ツールなどは、企業の管理や情報システムのサポートを実施するだけでなく、外部情報を入手する必要があります。{page_break}

ここ數年來、バランススコアカードは中國で大活躍し、企業管理者に人気と愛顧を受けている。特に、バランススコアカードのような先進的なパフォーマンス管理と測定ツールの運用には、他の面での協力が必要です。まず、バランススコアカードは企業戦略とパフォーマンス管理を連絡し、企業の成功的な実施、コミュニケーション、診斷戦略を支援する有力なツールです。スコアカードのバランスをとることで、企業は組織の目標を段階的に部門、従業員に分解し、個人の目標を部門と組織の全體の目標と調和させることができる。したがって、バランススコアカードを適用するための前提條件の1つは、企業が明確な戦略目標を持っていなければならないことです。次に、バランススコアカードに含まれる測定指標は4つの次元をカバーし、20以上に達することができる。そのため、企業は指標の追跡と測定をサポートする良い情報システムを持っていなければならない。第三に、バランススコアカードの理念は西洋の業績管理が成熟し、成功した企業の長年の実踐に基づいて構築され、発展してきた。パフォーマンス管理を実裝しておらず、パフォーマンス文化を確立していない企業が、このような複雑なパフォーマンス測定ツールを成功裏に使用できるとは考えにくい。萬丈のビルが平地に建てられ、その基礎的な仕事はスキップできない。そうしないと、基礎がしっかりしていないと、後続の仕事が軽ければ予想された目標に達しず、重ければ希望に反し、行き違いになる。

　　誤解その12：パフォーマンス管理は人的資源部門の仕事である

パフォーマンス管理は人的資源部門の仕事にすぎないと考えられてきた。このような観點は3分の1にすぎない。実際には、従業員のパフォーマンスは企業全體に依存しています。このような重大な任務は人的資源部門だけに任せてはならない。パフォーマンス管理は、各當事者が擔當する役割に違いがあるにもかかわらず、部門マネージャ、従業員個人、人的資源部が共同で擔當する仕事になる必要があります。高パフォーマンス企業文化の構築は、企業の上層部から従業員一人一人への責任であり、圧倒的な大部門の管理者とすべての従業員を離れて人的資源部門だけで推進するパフォーマンス管理システムは失敗することになっています。

パフォーマンス管理では、適切な管理モデルは、部門マネージャがパフォーマンス結果に責任を負い、人的資源部がプロセスに責任を負います。人的資源部の役割は、ポリシー、プロセス、ツールなど、企業全體のパフォーマンス管理システムを構築することです。職能部門管理者は、管理する部門および従業員のパフォーマンスに最終的な責任を負わなければなりません。西洋の諺には、もしあなたの犬が鳴かなければ、あなたは自分で呼ばなければならないということがあります。頭が良くて、職業のマネージャーはとっくに自分の部門の目標の達成が全従業員の承諾と投入に依存しなければならないことを意識して、だから積極的に人的資源部門の管理部門と従業員の業績に協力します。従業員個人はパフォーマンス管理の傍観者になるべきではありません。パフォーマンス管理は従業員の切実な利益に関係しており、従業員はパフォーマンス管理の各ステップに積極的に參加しなければならない。多くの企業では、パフォーマンスのフィードバックとサポート、パフォーマンスの向上に大きな不足があります。このような組織環境では、従業員は主管者にパフォーマンスフィードバックとパフォーマンスサポートを與え、主管者と自分の個人的なキャリア開発目標を共有し、主管者と會社にトレーニングなどのサポートを與えるように自発的に要求しなければならない。

実踐は、管理者、従業員、人的資源部が共同で積極的に參加した業績管理だけが最大化の目標を達成し、多勝な結果を実現することができることを証明している。{page_break}

　　誤解その13：審査が頻繁すぎる

パフォーマンスがこのように重要である以上、管理者はパフォーマンスレビューに注目するべきではありません。しかし、物事は往々にして過ぎたるは及ばざるが如し。筆者のコンサルティングとトレーニングの過程で、多くの企業管理職が毎月従業員の業績を評価したいと考えていることがわかりました。実際には、パフォーマンス管理やパフォーマンス考課にかかわらず、管理者は多大な時間と労力を費やす必要があります。管理者にとって、時間は最も貴重で、最も希少な管理資源である。頻繁すぎる考課の利益は弊害より大きい。第一に、厳格に実行すれば、管理コストを増大させる必要がある、第二に、管理資源がこのように不足している場合、頻繁な審査は必ず審査が形式に流れ、場を渡ることになる。その最良の結果は何のプラスの結果ももたらさず、その最悪の結果は業績考課と業績管理を管理職が従事したくない、従業員が無意味だと思う管理官僚主義と管理ジョークに変えることである。

　　誤解その14：ツールの不適切な使用

パフォーマンス管理と測定には制度的な保障が必要であり、ツールの助けも必要です。市場経済が発達している國では、管理學者や企業管理者はパフォーマンス管理と測定の理念を更新し続け、目標管理、バランススコアカード、経済増加値、知的資本ディスプレイ（ICMonitor）などの新しい考課ツールを模索している。

しかし、多くの企業では、パフォーマンス管理ツールが適切に使用されていないことが一般的にあり、その中で最も深刻なのは360度評価です。360度評価は、多角度評価とも呼ばれ、主に上司、部下、同僚、顧客などのフィードバックを通じて、伝統的な評価ツールが上司だけが部下を審査することによる単一業績情報収集ルート、主観性の強い弱點を克服することである。360度評価の結果は、従業員の開発、昇進、パフォーマンスの改善などに使用されることが多い。しかし、多くの國內企業では、360度評価結果が報酬とのつながりに応用されている。これにより、360度評価の信頼度と有効性が大幅に割引されます。ある民間企業のオーナーは360度評価について一知半解になった後、本企業を導入し、経営陣の従業員に業績考課を行う際に使用し、年末ボーナスとリンクしている。その結果、審査された従業員は不満の聲を上げ（もちろん、その企業の獨特な文化の中で異なる意見を公に出す人はいない）、他の部門の同僚を評価する際に「手を引く」か「足を引っ張る」、部門間の非協力、敵意と相互解體をもたらした。360度評価結果の歪みが予想される。

以上、中國本土企業が業績管理の実踐過程で陥りやすい14の主要な誤解をまとめた。トルストイの名言を當てはめると、「成功（業績管理）する企業は似ているが、成功しない企業はそれぞれ異なる」。1つの企業が絶えず発展し、企業のコア競爭力を形作り、持続的な競爭優位性を獲得できるかどうか、重要な1つは完備した業績管理システムを持ち、高い業績文化を構築し、企業の業績を絶えず改善し、向上させることである。この點から言えば、すべての成功した企業は似ている。しかし、企業が業績管理を認識的に重視し、管理実踐的に業績管理を実施することができても、中國本土の企業が業績管理の導入と実施に存在する以上のいくつかの主要な誤り及びその他の様々な小さな誤りのため、企業の業績管理への投資はあるべきリターンを得られず、業績への期待は達成されていない、パフォーマンス管理の目的は、より良い完了ではありません。成功しない（あるべきパフォーマンスレベルに達していない）企業は異なる。そのため、中國本土企業の管理者たちは業績管理の道においても任重く、正しい認識と決意を持つだけでなく、業績管理における様々な落とし穴を乗り越え、科學的な業績管理を実施しなければならない。