パフォーマンス管理の発展段階

パフォーマンスの意味は非常に広く、抽象的な點(diǎn)は組織行為を誘発する行為素質(zhì)、行為表現(xiàn)と行為結(jié)果を含み、組織行為には個(gè)人的、チーム的、組織的が含まれる。具體的には、各財(cái)務(wù)結(jié)果、組織の各メンバー、メンバーからなる各チーム、および全體としての組織の様々な行為が含まれます。パフォーマンス管理には、パフォーマンス目標(biāo)の設(shè)定、パフォーマンス計(jì)畫の実施、パフォーマンス考課、パフォーマンス指導(dǎo)、パフォーマンス考課結(jié)果の運(yùn)用が含まれ、実際にはベストプラクティスの完全な組み合わせです。

　　1、経験考課段階

企業(yè)組織は創(chuàng)設(shè)された日から業(yè)績(jī)管理の命題があったが、この時(shí)は創(chuàng)業(yè)者が個(gè)人の生活経験を頼りに企業(yè)を管理することが多かった。

　　（1）従屬業(yè)務(wù)管理

パフォーマンス管理のオブジェクトには、開始行動(dòng)の素質(zhì)と行動(dòng)表現(xiàn)が含まれていますが、パフォーマンス管理の核心は行為結(jié)果である。この時(shí)、會(huì)社は企業(yè)経営管理者、経営管理者に対して管理中層、管理中層の従業(yè)員に対する管理はすべて仕事の任務(wù)を手配し、監(jiān)督して仕事の結(jié)果を交付する。このときのパフォーマンス管理は業(yè)務(wù)管理に屬し、仕事の角度から、業(yè)務(wù)プロセスの角度から従業(yè)員を要求することが多い。

　　（2）官能評(píng)価

業(yè)績(jī)目標(biāo)は事前に明確ではなく、管理雙方には漠然とした心理的期待値が存在し、判斷基準(zhǔn)と評(píng)価方法も上司の経験に基づいているだけで、上司は部下の行為過(guò)程を直接経験したり、聞いたり結(jié)果に基づいたりして部下の行為表現(xiàn)、行為素質(zhì)を推定したり、最も顕著な特徴は部下の行為や結(jié)果に基づいて部下の道徳や職業(yè)レベルをさらに推定することである。

普段、従業(yè)員は職場(chǎng)の大まかな職責(zé)に基づいて一つのことを守っていて、問題が発生しないで、こんにちは、こんにちは、問題が発生したり、上司の期待に背いたりして、叱責(zé)を考課の形式と呼んでいます。

　　（3）臨時(shí)性審査

パフォーマンス評(píng)価多くは事実に即して論じ、一事一論であり、この段階の業(yè)績(jī)考課は偏差効果が多く、無(wú)秩序は繰り返してはならない。業(yè)績(jī)考課はいつ考課するかを明確にしていないため、目標(biāo)がなく、基準(zhǔn)がなく、採(cǎi)點(diǎn)がない。いくつかの重大任務(wù)が完成していないか、任務(wù)の完成過(guò)程で問題が発生し、より大きな追責(zé)を引き起こした場(chǎng)合、現(xiàn)場(chǎng)審査が一時(shí)的に発生した。多くは業(yè)務(wù)部門が自分で管理しており、數(shù)量、品質(zhì)、コスト、時(shí)間--完全にお互いの習(xí)慣や暗黙の了解に頼っている。

　　2、協(xié)議審査段階

會(huì)社の経営陣は定期的に集まって、會(huì)社のいくつかの重大な事務(wù)を相談して、重大とは、1つは會(huì)社に関わる部門が多くて、人員が多くて、各方面の協(xié)力が必要で、もう1つはある方面の事務(wù)が重大な影響力を持っていて、しばらくの間會(huì)社の仕事の目標(biāo)と呼ばれています。

　　（1）パフォーマンス會(huì)議契約

會(huì)議は會(huì)社の重要な議事、コミュニケーションと協(xié)調(diào)のプラットフォームであり、會(huì)社が部門の業(yè)績(jī)目標(biāo)を形成するコミュニケーション會(huì)でもある。これらの目標(biāo)の1つは、ビジネス注文を取得するために発生した作業(yè)目標(biāo)であり、2つは、ビジネス注文を完了するために形成された作業(yè)目標(biāo)であり、時(shí)には2つの目標(biāo)が絡(luò)み合っていることがあります。會(huì)議の形式を通じて各部門に配置し、各部門の責(zé)任者が任務(wù)內(nèi)容を直接または分解して部下に配置する。會(huì)議では前回の任務(wù)の完成狀況を通報(bào)することもあれば、前回の計(jì)畫任務(wù)の例外狀況を通報(bào)することもあれば、前回の任務(wù)の完成狀況を完全に通報(bào)することもある。通常または一時(shí)的に重點(diǎn)的ではない仕事の任務(wù)計(jì)畫は、関連部門または持ち場(chǎng)が口コミを通じて自ら協(xié)議して業(yè)績(jī)內(nèi)容を決定し、君子協(xié)定を形成する。{page_break}

　　（2）パフォーマンスの単一時(shí)間次元

業(yè)績(jī)成果の形式は多種多様で、仕事成果の數(shù)量、品質(zhì)、コスト、時(shí)間、安全と満足度などがあるが、會(huì)議で形成される業(yè)績(jī)契約は主に時(shí)間ノード、つまりある日にある仕事の任務(wù)を完成し、たまにある日にもっと具體的な時(shí)間點(diǎn)を要求される。パフォーマンスの他の次元はいずれも定性的な方法で要求されており、要求を具體的に明確にすることはできず、時(shí)にはこれらの次元も時(shí)間要求に変換されることがある。

　　（3）集団圧力

持ち場(chǎng)の職責(zé)を履行するかどうかと職責(zé)を達(dá)成するかどうかがもたらす仕事の目標(biāo)は、誰(shuí)にも聞かれていないようだが、グループ會(huì)議式の業(yè)績(jī)コミュニケーションは、持ち場(chǎng)の擔(dān)當(dāng)者や仕事の責(zé)任者にとって無(wú)形の圧力である。しかし、このような事に対する人とのコミュニケーションも責(zé)任の遮蔽を形成する可能性があり、ストレスが大きいように見えるが、在任者や負(fù)擔(dān)者はダチョウ式の自分を守る戦略を取っており、そのストレスは大いに割引されるが、ストレスは総じてストレスに帰する。

　　3、報(bào)告業(yè)績(jī)考課

第一線の従業(yè)員の仕事の成果はいつでも彼らの生産製品の數(shù)量あるいはサービス対象の數(shù)量を検査することによって知ることができて、そしてそれによって従業(yè)員の一定期間內(nèi)の主要な仕事の業(yè)績(jī)を推測(cè)してあるいは検出することができて、他の従業(yè)員のパフォーマンスは、製品やサービスの數(shù)で直接表現(xiàn)することは難しく、行動(dòng)表現(xiàn)や行動(dòng)素質(zhì)としてより多く表現(xiàn)されています。

　　（1）持ち場(chǎng)の職責(zé)枠の決定

會(huì)社の多くの重要な持ち場(chǎng)は持ち場(chǎng)の職責(zé)説明を持っているが、これらの職責(zé)は同業(yè)他社を模倣したものもあれば、會(huì)社が約束したものもあるが、説明した持ち場(chǎng)の主要な職責(zé)範(fàn)囲の枠で定められている。これらの職責(zé)の相互関係及び各持ち場(chǎng)の相互関係も習(xí)慣や経験に基づいて形成され、文書化されている。

　　（2）定期作業(yè)報(bào)告

仕事の目標(biāo)や任務(wù)がどこから來(lái)ても、最終的には企業(yè)の各階層の従業(yè)員が実施する必要があります。定期的な仕事の報(bào)告は、各級(jí)の従業(yè)員に職場(chǎng)の職責(zé)の履行と仕事の計(jì)畫の実施を促す一方で、各級(jí)の従業(yè)員が職責(zé)の履行と任務(wù)の完成過(guò)程における様々な問題をタイムリーに発見するためである。企業(yè)の各階層の従業(yè)員は、定期的に作業(yè)計(jì)畫と作業(yè)概要、さらには作業(yè)日?qǐng)?bào)、週報(bào)を提出しなければならない。報(bào)告書に明確な內(nèi)容と形式の要求がないため、形式を歩いて多かれ少なかれ存在する。

　　（3）年度定性審査

年末に會(huì)社は臨時(shí)にいくつかの表を設(shè)計(jì)して會(huì)社の各階層の職場(chǎng)の従業(yè)員に対して評(píng)価を行って、評(píng)価の內(nèi)容は主に従業(yè)員の仕事の能力、仕事の態(tài)度と仕事の業(yè)績(jī)のいくつかの方面です。年末評(píng)価の內(nèi)容は持ち場(chǎng)と職能を區(qū)別せず、通常は管理職と非管理職だけを區(qū)別する。従業(yè)員間の相互評(píng)価の役割は、評(píng)価対象者というよりも、評(píng)価評(píng)価対象者、同僚間の評(píng)価は、日常の仕事の付き合いのいくつかの事例の印象に基づいて評(píng)価するしかない。

　　4、プロセス業(yè)績(jī)考課

　　（1）定性と定量を結(jié)合して審査する

定量審査の基礎(chǔ)は會(huì)社が各持ち場(chǎng)の職責(zé)の明細(xì)と各仕事の流れを整理することであり、その上で會(huì)社は情報(bào)収集のメカニズムを確立して情報(bào)の完全性と正確性を保障する。プロセスの異なるノードと職責(zé)に基づいて審査指標(biāo)と目標(biāo)を設(shè)定し、これらの目標(biāo)はプロセスの投入と産出の接続または短期的な作業(yè)目標(biāo)からより多くなる。

プロセスの定量化情報(bào)に基づいて、定量化が困難な審査指標(biāo)の定性も規(guī)範(fàn)化され、人の仕事の行為表現(xiàn)と行為の素質(zhì)の記述も定量化の形式で評(píng)価することができる。作業(yè)行為の表現(xiàn)と行為素質(zhì)の記述に対する審査は、作業(yè)指導(dǎo)書の作業(yè)ステップにおける重要なノードステップの審査と類似している。{page_break}

　　（2）プロセスパフォーマンス

プロセスパフォーマンスの意味は2つあります。1つはパフォーマンスレビューの主な情報(bào)がプロセスノードのデータフローから來(lái)ていること、2つはパフォーマンス管理自體もプロセス化によって管理されていること、このようなパフォーマンス管理が人的資源管理の獨(dú)立したモジュールとなっていることです。精細(xì)化、プロセス化、規(guī)範(fàn)化はこの段階の企業(yè)管理全體の主要な特徴であり、これはパフォーマンス管理の精細(xì)化と規(guī)範(fàn)化に保障を提供した。

　　（3）業(yè)績(jī)報(bào)酬

會(huì)社は業(yè)績(jī)考課情報(bào)収集と評(píng)価システムを構(gòu)築して、各部署と各従業(yè)員の業(yè)績(jī)を評(píng)価し、會(huì)社のすべての部署の従業(yè)員に業(yè)績(jī)に応じて給料を支払わせる。パフォーマンス評(píng)価の鍵は、パフォーマンス評(píng)価システムに基づいてパフォーマンスレベルを區(qū)分することです。パフォーマンス報(bào)酬とは、異なる部署の異なるレベルのパフォーマンスがどのように報(bào)酬を支払うかを決定することです。業(yè)績(jī)別給與支払は現(xiàn)代管理科學(xué)における最も重要な応用技術(shù)であり、出來(lái)高制からオプションまですべて揃っているが、この段階では主に短期目標(biāo)、職場(chǎng)目標(biāo)、結(jié)果利益に注目している。

　　5、戦略業(yè)績(jī)考課

　　（1）短期と長(zhǎng)期目標(biāo)の両立

業(yè)績(jī)は企業(yè)の當(dāng)期目標(biāo)だけでなく、長(zhǎng)期的な発展目標(biāo)にも関連しており、當(dāng)期と長(zhǎng)期を両立する業(yè)績(jī)指標(biāo)と目標(biāo)を設(shè)定し、確定することによって、會(huì)社の持続的で健全で安定した発展を保証することが重要である。この面では従業(yè)員に激勵(lì)を與える一方で、戦略の徹底実施を保証する。これには、企業(yè)の経営決定層が企業(yè)の長(zhǎng)期的な視點(diǎn)から企業(yè)の現(xiàn)在の経営を考えることができ、従業(yè)員の行動(dòng)が総合的な実行行動(dòng)力を體現(xiàn)する必要がある。

　　（2）パフォーマンスの改善

パフォーマンスレビューは、目標(biāo)に基づいて従業(yè)員の実際の作業(yè)行動(dòng)と結(jié)果を照合して評(píng)価するもので、パフォーマンス管理プロセスの上で、パフォーマンス改善は実際のパフォーマンスとパフォーマンス目標(biāo)の間の差をタイムリーに発見し、より良いパフォーマンスを得るための改善と革新を促すものである。パフォーマンス?アドバイザリとパフォーマンス?アクション?プランは、パフォーマンス改善の2つの基本的な方法です。

　　（3）システム協(xié)調(diào)

システム協(xié)調(diào)とは、システムの各要素を分析した上で、各要素間の関係を強(qiáng)調(diào)することで、システムの全體的な効果を保証することができる。業(yè)績(jī)管理のシステム協(xié)調(diào)には複數(shù)の方面が含まれ、業(yè)績(jī)管理システムは指標(biāo)計(jì)畫の制定、計(jì)畫の実行、業(yè)績(jī)考課と業(yè)績(jī)指導(dǎo)などの各段階の相互協(xié)調(diào)、直線部門の業(yè)務(wù)管理と人力部門の業(yè)績(jī)管理は互いに協(xié)調(diào)している、業(yè)績(jī)管理と人的資源管理の他のモジュールの総合的な協(xié)調(diào)、業(yè)績(jī)考課の結(jié)果と報(bào)酬の連結(jié)、訓(xùn)練と仕事の改善メカニズムの連結(jié)、職位昇進(jìn)の連結(jié)。このようなパフォーマンス管理は総合的な効果を発揮する。