新しい管理者が最もやりやすい5つの管理エラー

多くの人が管理職に就いた後、多くの新しい発見があります。その1つは、定義的には彼らの新しい職務は仕事の延長に屬していますが、実際の狀況は予想以上に難しいことです。彼らは、管理者として成功するために必要なスキルと方法が、従業員個人として成功するために必要なスキルと方法とは全く異なり、自分の現在の能力と新しいポジションの要求には一定の差があることに驚くだろう。前の仕事では、彼らの成功は主に個人の専門性と努力にかかっていた。管理者としては、チームのスケジュールを設定し、実施をリードする責任があります。過去に自分の業績だけを良くしようとしていた彼らにとっては、まだそのための準備ができていないことが多い。

私たちは先ほど述べた証券會社の新任支社長マイケル?ジョーンズ（Michael Jones）を例に挙げます（文中の人物はすべて仮名です）。マイケルはすでに13年間マネージャーを務めており、業績は非常に際立っており、その分野で最も積極的に進取し、最も革新的な専門家の一人である。彼の會社では、新任支社長は一般的に個人の能力と業績に基づいて、次々と抜擢されてきたので、地域ディレクターが管理職への転換を検討するように要求したとき、誰も不思議に思っていなかった。彼も自分が有効な管理者になる方法を知っていると信じている。実際、彼は何度も言っていたが、もし彼を主管させるならば、彼は喜んで子會社をきちんと管理し、経営狀況を改善することができる。しかし、就任後1カ月後には常にパニックに陥っていた。自分の考えを実行するのは彼が思っていたより難しいからだ。彼は、自分の「安全カーペット」（security blanket）を放棄しており、退路がないことに気づいた。

マイケルは自分の反応に驚いたが、それは普通だった。學習は指導者として、実踐を通じて學習する過程である。授業中にこの技術を教えることはできない。主な取得方法は、特に負の體験であり、新しいマネージャの能力が仕事の要件に達していないため、試行錯誤を繰り返すことで進歩しなければなりません。スター社員の多くは個人的にミスを犯すことが少なく、彼らにとっても新しい體験となっています。また、緊張してミスをしている間にも勉強していることを知っている管理者は少ない。この學習は徐々に増加する過程である。

この過程が徐々に展開されるにつれて、新しい社長が早期の事業成功を勝ち取るための考え方と習慣を捨てて、新しい職業の身分が現れ始めた。彼は新しい考え方と行動様式を採用し始め、そして新しい方法を発見して成功を測り、仕事の満足感を得た。驚くべきことではないが、この心理調整はかなり骨が折れる。新しいマネージャーが指摘したように、「昇進がこんなに苦しいとは知らなかった」。

苦痛、そしてストレスが大きい。新しいマネージャは、「私は管理職が好きになりますか？」と「私は管理職に適任ですか？」という2つの質問を避けられないだろう。もちろん、これらの質問はすぐに答えられるわけではなく、答えは経験から探すしかない。そして、通常この2つの問題に伴って來るもう1つの不安な問題があります。「私はどんな人になるの？」

新社長の誤った見方

人のボスになるのは決して容易なことではありませんが、私はこのようなことをとても怖いとは言いたくありません。私は研究の中で、新しいマネージャーが自分の役割に対していくつかの間違った見方をしているため、モデルチェンジの過程がより困難になることが多いことを発見しました。マネージャが何を意味するのかについては、いくつかの考え方が正しい。しかし、これらの考え方はあまりにも簡単で全面的ではないため、彼らはいくつかの誤った期待を生むことができて、しかもそれを管理仕事の現実的な狀況に合うように努力したいと思っています。新しいマネージャが次のような間違った観點を認めることができれば、その中にはほとんどの人が賛成し、差が神話になることはほとんどありません。自分の成功の確率を大幅に高めることができます。（さまざまな誤った観點と現実の狀況の比較については、副欄「なぜ新しいマネージャーが分からないのか」を參照）

管理者は重要な権力を握っている

自分の役割を説明するように要求されると、新しいマネージャは通常、ボスのポジションに與えられた権限と特権に重點を置いています。彼らは當然のことながら、このようなポストは彼らにより多くの職権を與え、それによって彼らにより多くの自由と自主権を持たせ、企業にとって最も有益な活動を展開することができると考えている。新しい社長の言葉では、彼らは「他の人の様々な不合理な要求にうんざりしている」ことはなくなります。

このような仮説を抱いていた新しい社長は、突然気づくだろう。私が研究した新しいマネージャーたちは、彼らは新しい権力を獲得するのではなく、自分がさまざまな相互依存の関係に陥っていることに気づいたと話しています。彼らは自由な感じがなく、むしろ手足を縛られているような気がします。過去にスター社員だったときに持っていた相対的な自由に慣れていれば、なおさらです。彼らは部下だけでなく、上司、同級管理者、企業內外の他の人にも及ぶネットワークにはまっている。これらのすべての人は、過酷でしばしば衝突するさまざまな要求を彼らに提出します。その結果、彼らの日常の仕事はストレスが重くなり、忙しくて支離滅裂になった。

「実際には、すべてはあなたに支配されていません」とある新しいマネージャーは言う。「私がドアを閉めたときだけ、手にしている制御権を感じることができます。しかし、このとき私は自分がすべきことをしていないと感じました。私の従業員と一緒にいました」。別の新しいマネージャーは「面子が立たないのは、私が自分の部下のために茶碗を失うかもしれないということです」。

新しいマネージャーの日をめちゃくちゃにする可能性が高いのは、外部ベンダーや別の部門の管理職など、彼の正式な職権以外の人です。サリー?マクドナルド（sally McDonald）はある化學品會社にゆっくりと昇る新星だ。彼女はある製品開発マネージャーの職を引き継いだ時、自信満々だった。彼女の個人的な業績は申し分なく、會社文化に深い理解があり、リーダーシップ開発トレーニングコースにも參加したことがある。3週間後、彼女は「社長になるのはボスではなく、人質になることだ。企業には私を誘拐しようとするテロリストが多い」と落膽した。

新しい社長が権力神話を捨てて、さまざまな依存関係に対処しなければならないという現実を受け入れてこそ、効果的なリーダーになることができる。私たちがすでに見ているように、これは彼らが直接部下のチームを管理するだけでなく、そのチームが運営する環境を管理する必要があることを意味します。チームが依存しているキーパーソンを識別し、有効な関係を構築することができない限り、チームには仕事を展開するために必要なリソースが不足します。

新しいマネージャがこれらの関係の重要性を理解していても、彼らは常にこれらの関係を無視したり忘れたりして、彼らがより緊急だと思っているタスク、つまり自分に最も近い人：部下を指導することに集中しています。新しいマネージャが最終的にネットワーク構築者としての役割を受け入れると、その役割の多くの要件を満たすことができず、力が足りないと感じることがよくあります。また、相対的に弱い立場で他の當事者と付き合うのは疲れることであり、これも企業等級制度の底辺にいる新しいマネージャがしばしば遭遇する苦境である。

しかし、さまざまな依存関係を管理することは大きなリターンをもたらします。ウィノナ?フィンチ（Winona Finch）は、米國の大手メディア會社が事業開発を擔當していた時、同社傘下の米青少年誌のラテン版を発売するために、専門的に事業案を作成した。このプロジェクトが一時的に通過した後、フィンチはプロジェクトの管理を要求した。彼女と彼女のチームは多くの障害に直面している。同社の役員層は國際プロジェクトを好まず、最後の出資を受ける前に、フィンチは20%のラテンアメリカ市場を占める地域のディストリビューターと合意しなければならない。まだ試練を受けていない刊行物にとって、希少な新聞のスペースを爭うのは容易なことではない。コストを抑えるために、彼女のプロジェクトは、異なるタイプの製品を販売することに慣れている同社の旗艦女性誌スペイン語版の販売員に頼らざるを得なくなるだろう。

新しい企業を設立するには多くの些細なことを処理しなければならないが、2年前に代理マネージャーをしたフィンチは、上司や同級の管理職との関係を管理するために時間と労力をかけなければならないことを理解している。例えば、彼女は2週間ごとに部門の各主管の管理記録を収集して整理し、本部の役員に回覧してもらう。女性誌とのコミュニケーションを強化するために、青少年誌や女性誌を擔當する世界各地の役員が地域戦略を議論できるように、定期的に開催されているラテンアメリカビジネス會議を立ち上げた。

彼女は以前いくつかの経験があるにもかかわらず、フィンチは新しいマネージャーが直面するいくつかのプレッシャーに直面している。「その感覚は1年365日期末試験を受けているようなものだ」と彼女は言った。しかし、雑誌の新バージョンは予定通り出版され、ビジネスプランの予想を上回った。