ユニクロ、中國で日本市場を拡大再構築へ

日本経済の「失われた20年」に生まれたファストファッション大手は、7年間で中國で5倍に拡大し、日本市場を再構築しようとしていた

勤勉と敬業こそ柳井正がこの企業に與えた遺伝子である。この物語は、今、日本から中國に伝えられている。毎日鶏の血を流すような運営もビジョンと企みで勵ます企業が、中國で日本の成功を急速にコピーしている。ここ1年半の間に、ユニクロの中國での開店店舗數は132店舗に達し、過去11年間のユニクロ中國店舗総數も80店舗にすぎず、將來的には毎年の新規開店店舗數は80から100店舗の目標に達する必要があり、短期間でユニクロの中國市場での店舗數は1.65倍に拡大し、これは相応の管理難易度の増加がこれだけではないことを意味している。

これだけ多くの店舗が中國の需要景気に対して急速な拡大ペースに追いつくことができるのだろうか。にぎやかな繁華街の中心でも、靜かな辺鄙なコミュニティでも、大通りや路地にユニクロが散見されると、この休まない機械は依然として効率的に中國で稼働している。

ユニクロの世界最大の旗艦店が9月30日に上海に上陸する。「ユニクロ宇宙旗艦店」と冗談めかして呼ぶ人もいるが、これは決して名ばかりではない。ユニクロの淮海路旗艦店の1階から5階の売り場面積は8000平方メートルを超え、東京?銀座旗艦店、ニューヨーク5番街旗艦店も背を向けられないほどの勢いだ。淮海路に佇むユニクロの旗艦店は200永新デパートの跡地だったが、數百メートル離れているのがH&Mの中國初の店舗で、1日200萬元の販売奇跡を起こしたことがある。

旗艦店の柱は液晶パネルに包裝され、畫面上には異なる服裝テーマ區の商品宣伝映畫が転がって放送され、これはまるで科學技術感の強い服裝展示館に身を置いているようで、円形透明ガラスカバーの中の數百人のモデルの陣容は南京路旗艦店のショーウインドーにぶら下がっているモデルの造形に比べて、視覚的な衝撃が強い。

目眩するのはユニクロの華やかな旗艦店だけではなく、破竹の勢いの拡張速度だ。特に過去2012年のこの年は、海外店舗が115店舗増え292店舗となり、最大の功労者は中國市場だった。2013年7月現在、ユニクロの中國総店舗數は212店に達し、ライバルZaraの131店、H&Mの148店、GAPの57店を上回った。

そのため、ユニクロの店舗が中國で急速に拡大している間、日本の東京証券取引所の親會社であるファーストリテイリンググループの株価も中國の店舗の伸びに合わせて上昇し、2011年から57%を超えて上昇し、同期の日経平均株価と比べて特に際立っていた。ユニクロ創業者の柳井正氏にとって、もう一つのエキサイティングなニュースは、グループの2013年の総売上高が初めて1兆円を超えると予想されていることであり、2020年のファーストリテイリンググループの売上高は5兆円に達し、7年の業績は5倍に成長する、ユニクロの中國店舗數は1000店に達し、同様に5倍近く成長する見通しだ。

今回、柳井は中國の上海に賭けている。最新のユニクロの紙袋にはすでに「優上海、新スタート」のロゴが印刷されており、旗艦店にはファーストリテイリンググループ傘下の4大ブランド、GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam、PLSTが含まれている。多ブランド戦略の中國進出の陣容は、ファーストリテイリンググループとライバルのZaraが所屬するInditexグループがまた海外で別の戦爭を展開することを示している。

GAPなどカジュアルウェアの大衆化商品を売り物にしてきたアパレル會社は初代の自社ブランド専門小売業者（國內ではスーパー在庫を持つ米邦アパレル、李寧などは何代目か？）であり、ファッション要素を取り入れたZaraとH&Mは2代目であり、アパレルの性能、生地とアパレルを組み合わせたユニクロは3代目。

中國はそれに対して言うまでもない地位を持っている。中國はユニクロの最大の海外市場であるほか、ユニクロの90%の生産任務を擔っており、毎年6億點近くの製品が中國産であると同時に、50萬人を超える中國人がユニクロのために努力している。柳井正氏は「ユニクロの成功の半分は中國人に頼っている」と語る。

1勝9敗

どのように中國で急速に拡大しますか？ファーストリテイリンググループの中國區CEOとして、潘寧氏は重任を任された。柳井正命氏は毎年中國に80 ~ 100店舗を新規出店しなければならず、開拓的な拡張計畫はプレッシャーを感じさせる。

　　ペンニンユニクロで18年間働いている正真正銘の北京人です。最初は一般社員だったが、加盟當初は日本に100店しかなかったユニクロが、急速に千店近くに膨張した。100店から1000店に成長したが、パンニンは柳井正から何を學んだのか。「最も重要なのは厳格さと勤勉さです」と彼は『グローバル企業家』に語った。

潘寧氏は2005年末から中國市場を引き継いだ時のユニクロの中國店舗數はわずか7店舗だったが、「當時の経営成績は確かに悪かった。私は北京の店舗を2店舗閉鎖し、華東市場に力を入れた」と記者に語った。

2002年に中國に本格進出したユニクロが上海南京路に初の店舗をオープン。これはH&MとZaraが中國市場に投資するより4 ~ 5年早いが、まだ先を占めていない。當時ユニクロは中國で「大衆ブランド」と位置づけられており、日本市場との位置づけと一致していた。柳井氏は當時の中國區責任者だった林誠氏とこの位置づけに合わせてユニクロの価格を引き下げている。価格を下げるために、中國市場の製品生地はすべて基準を変更し、製品の品質と日本市場との差が明らかになった。これらの低価格で販売された商品は中國の消費者から認められていない。

さらに悪いことに、ユニクロは他のカジュアルウェアブランドとの価格戦の泥沼に陥っており、2005年まで中國では利益がなかった。この時、ユニクロは香港市場で大成功し、責任者の潘寧氏は危機に瀕して中國市場を引き継いだ。彼はユニクロの中國ブランドの位置づけを考え直し始めた。日本の大衆と中國の大衆は全く異なる概念で、両地の客単価は約10倍違うと考えている。

日本の大衆はほとんど中國の中産層以上の水準になっていると解釈できる。ちょうどメーデーのゴールデンウィークにあたり、潘寧は何気なくラジオニュースからインスピレーションを得た。當時のニュースによると、中國の旅行人口は1億5000萬人に達し、彼はすぐにユニクロのビジネスを連想し、この1億5000萬人が典型的な中國の中産層を代表していると考え、それこそユニクロのターゲット消費者層であり、その考えを日本本社に報告し、少なからぬショックを受けた。

ユニクロは革新と変化を奨勵する會社で、柳井正氏が提唱している「1勝9敗」の商業哲學のように、パンニン氏が大膽に考えを実踐することをすぐに許可した。さらに幸運なことに、実験は成功した。

2006年に上海港匯広場は全國最高のショッピングセンターに選ばれ、潘寧は港匯広場の4階にある店舗をユニクロのモデルチェンジの新たな起點にしたいと考えている。當時、ロンドンと東京のユニクロで買える商品は香港の為替店で買えると顧客に約束した。価格は過去より上昇したが、品質と品質は國際的な統合を実現した。

UTシリーズのデザイナーコラボレーションモデルはさらに消費者の目を一新し、ユニクロがTシャツで作ったファッション王國を見た。以來、ユニクロは中國で急速な成長期に入り、店舗數は今年1位を維持しただけでなく、坪効果も業界內で上位にランクインしている。當時、潘寧は港匯店の前に立って店を指して言った。「以前は港匯店は大きいと思っていたが、今は中型店にすぎない」。

パンニンはユニクロとの縁を運命と解釈した。當時、彼は多くの日本にいる中國人留學生のように卒業間際に各種の招聘會に參加していたが、ファーストリテイリングはかつてオフィサーの中の會社を選んだだけだった。「當時、この企業は東京では全く知名度がなく、中國で言えば郷鎮企業だった」と潘寧氏は1990年代のユニクロを回想している。面接で柳井正は、ユニクロを世界一のファッションブランドにすると言った。日本で店長をしていた頃を思い出して、バニングが最も印象に殘ったのは黒いエプロンだった。學校ではスーツを著てオフィスに座ることを夢見ていたが、現実では黒いエプロンを著ていて、500坪の店舗で左側の隅から右側に掃除機をかけて吸っていた。

今ではファーストリテイリンググループの中國區総裁として千店の拡張目標に直面している彼は、店で些細な仕事をしていたことを思い出し、それが後の経営のための強固な基礎だと考えている。「今ではCEOとして、ユニクロの管理執行の核心は三現主義であり、現在の現場の現物である。すべての問題の解決方法、すべての將來の可能性は、現場から來ている。現場は私たちの店だ」と、潘寧氏は記者にユニクロの核心的な競爭力を伝えた。

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　　品質とサービス

中國で一新されたのは製品のほか、日本から移植されたきめ細かいサービスだ。しかし、改造は一足飛びではなく、中國人店員は企業文化を理解できず、あら捜しの細部を実行することも難しい。

海外拡張計畫では、ファーストリテイリングが日本人管理者を大量に輸出する制度を導入した。これらの管理者は、現地採用の店長を支援するために海外に派遣され、研修を行っている。2008年に來日し、現在はユニクロの旗艦店店長を務める西村昌巳氏もその一人だ。1995年にユニクロに入社した西村昌巳氏は、來日前に日本で10年以上の店舗運営経験を持つ。日本の銀座旗艦店の所在地はその管轄下にあった。「私たちは従業員にこれをするように指導するのではなく、なぜそうするのかを教えるのです。教育の過程は絶えず繰り返し指導することです」西村昌巳氏は記者に店員をどのように訓練するかの原則を説明した。

これも厳密さと勤勉さが欠かせない。柳井正氏が掲げる「全員経営」の理念の通り、ユニクロ社員一人一人が経営者の視點で考えてほしい。

品目を例にとると、ユニクロの衣料品は基本的なものが多く、陳列のこだわりはスーパー整理術で倉庫式陳列の効果を際立たせている。各棚の陳列高さまで細かく、各衣類の陳列棚への配置方法には厳しい統一基準がある。極めてシンプルな商品整理作業ですが、ユニクロも店員に究極のものを求めています。開店當初は、毎日営業最後の1時間は商品整理訓練だった。この時、店は訓練場のように、訓練員は時間を計って口笛を吹いて、従業員は規範に基づいて迅速に服を整理して、1分以內に5枚の服を畳んでこそ合格となる。悪魔的な訓練はユニクロの店員一人一人を業界トップにした。同じ日系企業無印良品の従業員は、ユニクロの従業員は衣類の整理に強迫癥に近い熱狂していると形容している。

ファーストリテイリンググループは、ユニクロの成功経験をグループ傘下の複數のブランドにコピーした。例えば日本で大成功しているGU。淮海路の旗艦店に初の海外デビューを果たす。GUはユニクロよりもオシャレ度が高いのにさらに安いブランドです。990円のジーンズは一時、日本の巷で話題になったが、「信じられないほど安い」のがGUのマーケティング戦略だ。

低価格の上で利益を保証するのは容易なことではない。生地と縫製の段階では、GUのコストはユニクロよりも低い。また、ユニクロのデータシステムを活用して、綿密な生産計畫を立てています。方法はデータをまとめて予測することで、例えばどの色とサイズの需要量がもっと大きいか、販売過程で生産量をさらに調整する。「GUとユニクロは同じデータシステムで、日々の販売データを精密に追跡して生産部門にフィードバックできる。これがファーストリテイリングの強みだ」とGUの柚木治執行役員兼社長は記者に語った。

ユニクロのコア競爭力の一つはデータ分析力にある。上海睿雍企業投資有限公司の沈均社長は、「ユニクロは毎日データ追跡を実行しているが、データ問題を見るとすぐに対応しているが、中國企業はまだ実現できない」と述べた。沈氏は中國のファッション業界に注目して14年になり、2002年に優衣庫が中國に進出した際にスカウトされ、ユニクロへの加盟を希望していた。

NHKドキュメンタリーのインタビューで柳井正氏は、ユニクロが國際ブランドと競爭する際に勝つ鍵は日本企業のDNA、すなわち品質とサービスにあることを繰り返し強調した。ファッションを追うZaraとH&Mをスマートに回避し、製品の品質を大幅に向上させ、ベーシックアイテムごとにいくつかの色を多く生産するだけでなく、機能性生地製品を持続的に開発することが重要だ。これにより、ユニクロはある程度テクノロジー企業のようになります。

ユニクロの歴史において、自慢の一品がヒートテックかもしれない。2011年秋冬シーズンに1億枚売れた軽量タイプのヒートテック。お客様の潛在的なニーズに合わせて、本來存在しない商品を創造することが、ユニクロの研究開発部門の重點作業である。日本では古くからHeattechに似た生地がスポーツ下著として作られており、スポーツ用品店でしか販売されておらず、形も質感もよくありません。この時、ユニクロは紡績大手の東レと協力し、技術上の障害を克服し、この専門性生地を大衆商品に迅速に活用することを求めた。

現在のHeattechは、下著から男裝、女裝、コートなど多くの分野に広がっている。「素材やバージョンでユニクロ製品を改良してきました。例えばHeattechは昨年からプリントが登場するまで無地だった。Heattech生地にプリントを施すのは難しいプロセスだったからです」とユニクロの勝田幸宏研究開発ディレクターは記者に語った。東京、ニューヨーク、上海の3大研究開発センターを持つユニクロは現地で資料を収集するだけでなく、工場內で原料情報を収集し、どの繊維、生地がトレンドになるかを判斷している。

Heattechの最新シーズンの婦人服シリーズには、化粧品原料のツバキ油まで加わり、保濕機能を兼ね備えている。ヒートテックの分野では、Heattechは何でもできるようになっています。

1998年には柳井正が東レの前田勝之助元會長を訪ねていた。當時ユニクロはまだ小さな會社だったが、東レは協力を拒むことなく生地の開発を支援し、ペレットダウンやHeattechなど多くのヒット商品を次々と生み出した。2006年にユニクロと東レは戦略的提攜契約を締結し、「次世代原料開発チーム」を正式に結成した。

このとき、ユニクロ実用的で売れている製品はすでに大衆に認識されているが、まだファッション的ではない。潘寧氏はユニクロのブランドを日用生活必需品とファッション衣料の中間路線と位置づけている。ユニクロのファッションの特色は物語を語ることにある。例えば、ユニクロUTシリーズはT-shirtを通じて顧客デザイナーと製品やキャラクターの間の物語を完全に伝える。ユニクロは商品を売るだけでなく、商品の背後にある情報も販売しなければならないが、柳井正から見ればこれらは付加価値がある。「UTはメッセージを伝えるために、通常はシンプルでインパクトのあるテーマです。それは獨特で、楽しくて、感動的で、裏には物語がある」と勝田幸宏氏は記者に説明した。

　　國際征途

偉大なアパレル會社に比べて、ユニクロの30年弱の歴史は確かに長くはない。1984年、柳井正は父親から家族事業を譲り受け、小さな工房風の衣料品店を故郷の山口県にある初のユニクロの街角店にした。

実は柳井は野心を隠さなかった。彼は複數の公の場で世界一になると表明したことがあり、さらに一連のデジタル目標を高調に繰り返し言及した。彼の底力は過去20年間のユニクロの奇跡的な成長にあり、2012年の財報では、ファーストリテイリンググループは9280億円の売上高を記録し、Zara、H&M、GAPブランドに次ぐ世界第4位の衣料品小売グループとなった。

ファストファッションにとって、在庫のコントロールは重要です。「ユニクロとZaraの在庫を単純に比較すれば、Zaraはすでに損をしている」と沈均氏は説明する。これは、少量の多ルートを走るZaraがユニクロよりもSKUを多く持っているためだと、「あるモデルが品切れになると、別の店舗から素早く取り寄せができ、ユニクロはサイズの組み合わせをするだけで、在庫をすぐに消化することができます。しかし、Zaraモデルが違うと、裏で売れている原因や売れていない理由を分析しなければなりません」

についてZaraの飢餓マーケティングのやり方は、店舗がある程度拡張されると効果がなくなる。消費者は簡単に他の店に転戦して自分の気に入った服を買うことができる。

投資家の立場から見れば、沈氏はZaraとユニクロの2つの異なるモデルの中でユニクロを選んだ。「私はユニクロに投票する勇気がある。そのものは基本的な必需品であり、経済の起伏がその影響を小さくし、お金があってもお金がなくても著ることができ、その受け手の面が大きいからだ」。そのため、中國で拡大しているのが中等店であれ、旗艦店であれ、店舗は異業種や街に深く入り込むことができる。需要はデザインのファッション程度では消えないからだ。

日本の渋谷地下鉄駅には6坪未満の小型店舗があるという。ユニクロは日本のどこにでもあるコンビニのように、歩いて10分もしないうちにユニクロの店舗があちこちにあるように、人々の生活に高頻度に満ちている。

商品のデザイン力とブランドイメージの向上に伴い、ユニクロは2005年以降、大衆消費者のニーズに対応するために大型店化を実施している。500坪を超える大型店の坪効率は200坪基準店を下回っているが、海外市場でより強いブランド競爭力を得るためには、ユニクロは海外の繁華街に旗艦店を次々と出店せざるを得ない。

柳井正氏によると、「中心地で國際的なブランドの競爭に加わってこそ、真の生存が可能になる」「現在、ユニクロは日本に850店舗を超える店舗を持っているが、まだ臨界點にあるとは感じさせていない」という。潘寧氏は、國土面積の換算で、中國の現在の200店舗以上にはまだ大きな成長余地があるとみている。

ユニクロは中國の発展初期に出店を一線都市と一部の二線都市に重點を置き、これらの都市の消費力と國際ブランドへの受け入れ度を重視していた。今では中國の40都市で「UNIQLO」マークが見られるようになった。「中國の都市化の発展に伴い、ユニクロは將來の発展過程で、二線、三線、さらには四線都市に注目するだろう」と潘寧氏は記者に語った。

過去10年間、ユニクロは中國の生存法則を模索してきた。生産は中國にあり、消費は中國においてその反応速度を店舗の急速な拡張に持たせ、二三線都市を沈下させる獨特の優位性を持っている。

ある日本の月例朝禮大會で、柳井氏は民族大移動の人材戦略を提案している。海外市場開拓のため約3000人の日本人経営幹部が海外に派遣される。同時に、將來のユニクロ海外市場の従業員の4分の3が外國人の顔になるだろう。

潘寧氏もユニクロの中國人従業員は英語が話せるだけで、日本語は必要ではないと聲明した。ユニクロはかつてのサムスンのように、グループ內で英語學習ブームを巻き起こしている。彼はユニクロが真の國際化大企業になることを望んでいる。柳井氏は世界征服の野心を抱いており、慎重に安全を考えている。企業という地球の新生物に対する理解から生まれ、「チャンスをつかめなければ、企業は衰退するだけだ」と述べた。柳井氏は「最も重要なのは生き殘ることであり、成長は生き殘ることだと思う」と述べた。

生まれながらにして日本経済の「失われた20年」に遭遇し、1銭も早く稼いだことがないユニクロは、今や生存本能によって中國市場を急速に飲み込んでいる。