H&MやZARAなどの速いファッション市場の現狀分析

＜p＞ファストファッションとは、主な利潤源も基本タイプです。

それだけではなく、「混合ビジネス」のセットを作ることは、今最も愛用されている戦略です。

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＜p＞Daniel Harariは2002年からリーク取締役兼CEOを務めています。

力克はソフト素材（＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”＞紡績＜a＞品、＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”皮革＜a＞、工業繊維及び自動車関連ソリューションを提供します。

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＜p＞C=CBNweekly＜/p＞

＜p＞H=Daniel Harari＜p＞

＜p＞ファストファッションは客足をひきつける方法であり、H&MとZARAは＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”ファッション＜a＞界のファーストファッションのモデルである。

しかし、なぜ彼らの後にはもっと有名なファストファッション會社が現れていないのですか？これに対して、力克（Lectra）最高経営責任者のDaniel Harari氏は、ファストファッションをするには覚悟が必要であり、贅沢なブランドを作るにはちょっと似ていて、一挙に成功したのではないと考えています。

多くの企業がファストファッションをしたいと言っていますが、単にファッションだけではなく、ミックスビジネスモデルをサポートする必要があるということを意識していません。

H&MとZARAの大部分の粗利益は主に基本的なタイプのシリーズから來て、速いファッションのシリーズではありませんて、もしそれらはただ速いファッションだけをするならば、とっくに失敗してしまいました。

ファーストファッションの成功をめぐって、Daniel Harariさんは「第一財経週刊」と彼の観點を共有しました。

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＜p＞C：ファッション業界のファーストファッション會社についてどう思いますか？＜p＞

＜p＞H：ファストファッションはお客様を惹きつけるものです。

H&M、ZARAのようなお客さんは平均的に3週間ごとにこの店に帰ってきます。どのような新商品が見られますか？でも、ほとんどのお客さんが最終的に買ったのはやはり基本タイプです。

実は、ZARA、H&Mは2/3の粗利益があって、やはり基本のシリーズから來て、速いファッションのシリーズではありませんて、それらはただ速いファッションだけをするならば、會社はとっくに損失して破産しました。

早いファッションをするには心の準備が必要です。これは難しいことです。一年でできるものではなく、少なくとも十年はかかります。

これは贅沢なブランドを作るのと似ています。成功したのではありません。

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＜p＞C：今はファストファッションといえばH&MとZARAの2つのことを指していますが、なぜ新しい有名なファストファッション會社が現れていませんか？＜p＞

＜p＞H：確かに、ファストファッションは主にH&MとZARAです。どうしても3軒目があるというなら、それはMangoです。

アジアで唯一の比較的近いブランドはユニクロがありますが、それらは同じレベルではありません。

この2つだけの成功の主な原因は、多くの企業がファストファッションをしたいと主張していますが、ファッションビジネスが成功するということを意識していないと、ファストファッションだけではなく、ミックスビジネスモデルを目指すということです。

例えばH&Mは混合業務が成功した例で、主に3つのシリーズです。有名＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”デザイナー＜a＞提攜シリーズは最高のデザイナーと協力して、コストにこだわらないです?；茎猊钎毳伐戛`ズはコストをコントロールして利益を上げることに重點を置いています。

3つのシリーズはそれぞれの業務パターンを採用しています。責任者、流れと投入の資源は全く違っています。

だから、混合業務のモードを採用して、管理の上で単純な速いファッションより更に複雑です。

一部の會社はブランド、小売への転換をしていますが、それらは相応の人材、知識とプロセスを備えていません。要するに、それらはそれぞれの知識が不足しています。

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＜p＞C：現在のハイブリッド経営は業界でどうなっていますか？＜p＞

＜p＞H：私達が今年の夏に行った調査によると、私達の上位のアパレル業界のお客さんの9%が考えています。あるいはすでにミックスビジネスモデルを計畫して実行しています。

実際には、すべてのお客様が口頭で直接にハイブリッド業務を実施しているというわけではありませんが、実はもうこの方向に向かっています。

混合型のビジネスモデルは小さい會社に最適ではなく、むしろ大きな會社に向いていると思います。

中小企業は垂直統合のルートに適合しています。これは彼らにとって、今後は純粋にブランドを作ったり小売をしたりするほうが、比較的簡単です。

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＜p＞C：中國のアパレル企業もミックス経営を推進していますか？＜p＞

＜p＞H：中國の服裝（9.12、0.55、6.42%）市場のトップ10のOEMメーカーを見たら、どれぐらいの量でも自分のブランドを孵化し始めていることが分かります。

ハイブリッドモデルの出現はOEMが産業全體で発展しつつある自然な結果と言えるだろう。

このようなモデルは中國企業に適しており、今後も継続していくと思います。

中國のOEMは世界の服裝生産に占める割合は依然として40%から50%に達しています。ブランドや小売への移行が次第に進むと思います。

しかし、中國のOEMはまだ実質的な大規模な投資をしていません。彼らは自分の「a href=」を建立することを心配しています。「http:/www.91se91.com/news/indexus.asp」ブランド＜a＞は多くの精力、時間、資金を投入するかもしれません。

OEMメーカーの多くはまだ試水中です。あるいはまだ観察しています。いつが適當なタイミングですか？

しかし、長期的にはこの方向に行くと思います。

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