會社の社長はどのように會社の人を殘しましたか？

＜p＞＜strong＞競爭力のある報酬を提供する＜／strong＞＜p＞
＜p＞留才にとって競爭力のある報酬は避けられない問題であり、ビルの土臺のようです。この根基の安定性が欠けているなら、他の多くの人材戦略は空中樓閣であるしかない。ハンバートコンサルティングはかつて中國の各業界に対して調査を行いましたが、給與は依然として人材を殘す第一要素であることが分かりました。人材に競爭力のある報酬を與えるということは、ある意味で、人材が基本的な物質の需要を満たしていると同時に、人材の価値が物質的な面で認められているということでもあります。どのような給料が競爭力のある給料と言えるかというと、企業は二つの方向から競爭力を説明できます。第一は企業の同種の持ち場の橫並びと比べて、企業の報酬のレベルを調べます。いわゆる良い馬は良い鞍を配合して良い草にえさをやってようやく走ることができることができて、肝心な性の人材に対して肝心な性の給料を與えるのは1種の明示的な価値の報いだけではなくて、更にその隠れた性の1種の鞭撻に対してです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞社員に企業のお餅＜strong＞＜p＞を描いていきます。
＜p＞畫餅は空腹を満たすことができませんが、これは実際の物質的感受から言うと、心理的には、畫餅は適度に空腹を緩和するだけでなく、中身の潛在力を引き出すことができます。曹操が望梅を駆使して渇きをいやしていると、とっくに疲れ果てている軍隊を、速やかに前進させるのもいい例です。企業管理の中で、企業內部のメンバーに企業の未來の発展戦略を描いて、これは彼らに想像できない前進力をもたらすだけではなくて、更に彼らの後続の仕事のために奮闘の方向を明示しました。多くの事実は、企業のビジョンが人材の心の本當の願いに合致した時、強い駆動力を生み出し、人材に非常に敬愛され、自発的に獻身的に働くことができるということを示しています。彼らから見れば、この時の仕事は生計を立てる手段だけではなく、組織責任であり、彼らがこの責任の完成のために努力して奮闘しているということです。だから、會社の將來の発展の見通しを描く時、多くの社員に企業の目標が実現すれば、どのような利益を共有するかを説明して、企業のビジョンと社員の発展を密接にリンクさせる境界を達成してもいいです。＜/p＞
＜p＞＜strong＞多くの賞賛と勵ましのスタッフ＜／strong＞＜p＞
＜p＞管理學のグレアム教授が、職場での潛在的な激勵要因について研究しました。その結果、社員が最も重視する5つの激勵要素のうち、3つは賞賛、勵ましと関係があります。即ち、立派に仕事を完成した後、上司自ら感謝し、上司から書面で感謝し、個人から公開表彰されます。現実的な管理の中で、確かにこのようです。考えてみてください。いくら社員が成功しても、上司は何も言わないで、他人と同じように、どんな問題をもたらすのでしょうか？結果は悪循環だけです。社員はこの上司がとても厳しい、冷たい、人情味がないと考えています。しかし、常に従業員を賞賛し勵ましていれば、従業員に自信を持たせるだけでなく、達成感に満ちています。従業員の仕事意欲を喚起し、創意を呼び起こします。同時にこのようないつもの賞賛と激勵も打ち解けている上下関係を創立することに対して波瀾の作用を果たすことができます。だから、管理の中で、企業の管理者は稱賛と激勵の言語をけちけちしないでください、管理の大家のカント（RosabethMossKanter）の言うように：給料は権利で、認可は贈り物です。仕事の中で、口を開けたらすぐのプレゼントをくれて、従業員を喜ばせながら、自分も楽しくさせてくれます。
＜p＞＜strong＞個性的な育成＜strong＞＜p＞を作る
＜p＞企業の発展は教育から切り離せない。人材の成長はもちろん教育から切り離せない。企業の人材にとって、目の前の現実的な利益だけではなく、自分が企業で進歩と成長を得られるかどうか、企業が學習の機會を提供できるかどうかが注目されています。業界関係者が言うように、市場価値のある仕事スキルを持っていれば、市場でより高い報酬を得られるということです。しかし、もしあなたが従業員の學習と成長を助けることを重視すれば、彼らは會社に殘ることを願っているかもしれません。彼らはあなたが心から彼らの最大の利益に関心を持っていることを知っています。同時に訓練するのも企業が人材を形作るので、競爭優位を高める重要な手段の一つです。人材育成に対して、企業の核心競爭力を強化し、企業戦略目標の達成を促進するとともに、従業員個人の目標と企業戦略目標を整合し統一することにも有利であり、従業員個人の自己発展の需要を満たし、従業員の組織帰屬感を高め、企業の凝集力と求心力を強める。もちろん人材育成の機會を提供する時、必ず個性化と実用性の原則に従って、従業員の育成訓練の要求と企業の発展戦略を一つにするように努力します。＜/p＞
＜p＞＜strong＞最後の関門を守る――退職面談をしっかりと行う＜strong＞＜p＞
＜p＞退職を申請した社員は、企業に対する不忠であり、水をかけることになると考えている企業があります。會社で何を相談しているかは時間の無駄です。実は、退職面談の中にも、文章を書くことがたくさんあります。三國志の劉備のように、徐庶が曹操の母を助けに行くと聞いて大泣きしました。餞別の時に自ら徐庶のために馬を引いて送りました。別れに耐えられなくなりました。これはより優れた諸葛亮を迎えたのではないでしょうか？退職社員との面談は企業の管理面で問題があるという真実のフィードバックを得て、企業後期の改善の根拠を提供します。もし企業が退職従業員に対して冷ややかならば、百般に難題を吹っかけて、それは人材を引き留めることに対して役に立たないだけではなくて、更に企業の長年の苦心経営の良好なイメージをいったんに毀損することができます。＜/p＞
＜p＞＜strong＞募集からスタートして、元の位置を把握する＜／strong＞＜p＞
＜p＞就職活動を始めたからといって、言い過ぎではない。ある研究機関の調査によると、不正な求人方法を採用すると、50%近くの新入社員労働組合が企業に入社してから6ヶ月以內に転職を選択することになります。転職の主な原因は人の職が合わないということです。つまり、私たちがよく言っている良い馬には鞍や鞍が付いていないということです。しかし、企業が規範化した求人方法を活用すれば、できるだけ応募者の情報を全面的に入手し、その職位と比べて10%程度の採用決定を下すことができます。募集がきちんとしているかどうかは、直接にソースから在留が成功するかどうかにかかっています。そのため、企業は募集の仕事の中できっと人の職が一致することを堅持して、人事は適していて、応募者の評価の仕事をしっかりと行って、人材の低い消費をも実行しないで、人材の高い消費をも実踐しないで、このようにしてこそ、募集した人員が企業の必要とする適材であることを保証できます。例えば、一部の求職者は現実の給料を重視していますが、企業は現在成長期にあり、給料の面では同じ企業と比べて劣勢にあり、優位は人材の成長のために良好な発展プラットフォームを提供することにあります。＜/p＞