伝統産業がインターネットに転戦する戦略計畫

モバイルインターネット時代の到來は、伝統企業がタイムリーに新たな戦略理念を打ち立て、これによって発展のチャンスを捉え、新たな発展に適応する必要がある。

　　第一に、伝統的な企業の強みは「規模化」と「多様化」に集中している。

工業経済の時代には、成功した企業は往々にして二つの重要な転換點を越える必要があります。

はい、企業第一の「規模化」の転換點に達する前に、その製品は往々にしてある種類の専門市場に位置づけられます。例えば、自動車業界の発展の初期において、自動車は常に贅沢な消費品として、上流社會の消費者に屬しています。製品の普及に伴って、お客様の規模が次第に拡大し、製品の限界コストがどんどん下がっています。これはすべての參加者が規模化された経営モデルに適応しなければならないという意味で、十分な規模と十分な低コストの製品を提供する能力があります。そうでなければ淘汰されます。この変革の転換點において、企業経営の核心要素は往々にして生産量規模、コストコントロール、生産効率と回転周期にある。

商業史において、フォード?モーター大規模なT型車の製造によってアメリカの自動車市場を主導し、連想パソコンが低コストの価格で中國のPC市場のトップを占めているなど、企業の規模化の転換點を超えた典型的なケースである。

企業が第二の「多様化」の転換點に達する前に、その製品は高度標準化された大衆市場の段階に置かれがちである。しかし、ますます多くの競爭者が規模化生産組織の方法を把握するにつれて、深刻な製品の同質化は激しい価格競爭を引き起こし、業界全體は必ずや不利な苦境に向かっている。このような特徴の下で、必然的に企業に差別化の付加価値を実現することを求めて、これは業界がすでに“多様化”の転換點に接近したことを意味します。この変革の転換點において、企業経営の核心的要素は、市場細分化、新価値主張、ブランド革新、ルート拡張、製品の種類拡充、大規模生産と多様化に対応するフレキシブル生産能力などにあります。ビジネス史では、グランスの電子レンジシリーズ化の拡充、プロクター洗浄用品の多品種化、電気通信事業者の業務増値開発、顧客ブランドの細分化、料金體系の差異化は、いずれも多様な転換點に対応する戦略調整に屬する。

　　第二に、モバイルインターネットは企業の「戦略軌道」の移転が必要である。

を選択しますiPhone標識として登場して、工業経済下の企業経営ロジックと新経済下の企業経営ロジックは事実上2つの全く異なる軌道を走ります。

工業経済時代において、企業経営の論理関數の基本的な希少條件は生産資料と貨幣であり、これによって、それぞれ大規模製造を核心とする「規模化」の転換點が形成された。

新しい経済時代には、帯域幅と記憶容量が急速に上昇するにつれて、新しい経済條件の下でビットの転送は記憶限界のコストに接近してゼロになり、この時代には企業論理関數の基本的な希少條件はお客様の時間と注意力になりました。

これは、工業経済時代から新経済時代に突入した伝統企業は、クライアントに向かって価値と応用內容を體験し、価値を統合して提供し、戦略軌道の切り替えを行わなければならないということです。

　　第三に、伝統的な企業の戦略的転換は、新たな軌道の変換點を超えている必要があります。

Facebookで、寶を洗うアップルは代表的な新経済ビジネスモデルであり、ユーザー時間と注意力を希少條件とするビジネス環境の変化の背景において、しっかりとビジネス価値チェーンの中でクライアント體験の粘著価値と応用內容の整合に価値を提供し、二つの価値の有効なインタラクティブを通じて、企業の商業価値のスクロール拡大を形成している。{pageubreak}

従來の企業がモバイルインターネットに向けた戦略転換初期において、規模化したユーザーの注意力は最も重要である。そのため、サービス、ゲーム、コミュニティなどの様々な特色のあるアプリケーションを通じて、ユーザー流量の規模を快速に形成し、「お客様の高度な粘著性」を乗り越えていくことがポイントです。

このタイムスリップの真の挑戦は、企業がアプリケーションの継続的な革新によって、顧客の粘著時間と使用頻度を維持し、延長しなければならないことである（新規ゲームの発表、アプリケーションの新機能の発表など）、あるいはアプリケーションを顧客にとって欠かせない行動習慣（例えば、ユーザーのブログの投稿、SNSログの閲覧習慣化など）。企業はユーザーの數量を規模化するだけではなく、ユーザーの行為を長期化させる必要があり、お客様の時間シェアの中で地位を勝ち取り、今後の発展のために基礎を形成することができます。

ある企業が成功的に「顧客の高度な粘著性」の転換點を通り抜けることができた後、新しい経済価値チェーン要素の高度な関連性のため、企業のビジネスモデルは価値チェーンの全體的な理解と運用に確立しなければならない。

つまり、この段階で成功した戦略やビジネスモデルは、往々にして、価値チェーンの各要素の協同協力をサポートする顕著なプラットフォーム性の特徴を持っています。

例えば、日本の3 Gの発展の過程で、NTTドコモとKDDIが一定の取引先の規模を取得した後、モバイル連攜能力と関連産業の計算、記憶能力を統合し、ユーザーの認証、支払いなどの行為に広く組み込み、モバイルインターネットの社會的ビジネス活動のプラットフォームサポート作用を拡大し、自身の商業価値の拡大を実現しました。

また、タオバオの発展の過程で、無料戦略を通じて十分な買い手、売り手を獲得した後、さらに取引認証のサポートサービス、売り手の付加価値サービス、売買雙方の內部サプライチェーン管理情報化サービスなどを通じて、自分を巨大な商業取引帝國の「オペレーティングシステム」に変え、組織、監督管理とサポートを通じて、この市場の海量取引に自身の価値を実現します。これもプラットフォーム化戦略の典型的な體現です。

新経済時代の上手なビジネスモデルは、吸星大法式のビジネスモデルとよく似ています。つまり、自分をベースのプラットフォームとして、自分の核心能力を十分にお客様の行為や産業価値チェーンのキーポイントに埋め込み、価値交換過程で黙々と自分の価値を実現します。これはまさに「プラットフォーム化」の転換點を通り抜ける真のエッセンスです。

　第四に、従來企業のモバイルインターネット戦略の転換の道は平坦ではない。

伝統的な企業の転換発展の道は容易ではない。伝統的な企業は転換の過程で、工業経済と新経済の二つの異なる商業軌道を同時に走る必要がある。

一方、伝統的な企業は経済発達地域から未発達地域までの開拓、都市から農村への開拓、中核層から低年齢層や高齢者層への開拓、常住人口から非居住人口への開拓、市場占有の大きなシェアから零細シェアの拡大、単一業務から多様な業務への展開など、既存の伝統的な企業の成長を維持し、強化しなければならない。

一方、モバイルインターネットと新メディアの急速な成長に伴って、戦略転換の深さが進むにつれて、伝統企業はますます深く新経済の軌道に入ります。この軌道の中で、多くの伝統的な工業経済の軌道とは全く違った挑戦に直面しています。伝統的な企業は自分の再成長の旅を開く必要があります。どのように応用レベルでお客様に対する長期的な深さを実現するかを把握し、どのようにこの粘著を本物の銀の収入に転化するかを把握し、さらに商業価値チェーンとお客様の行為に対するサポートのプラットフォームを構築するかを把握し、より広範な産業範囲で継続的に自己定義します。