ビジネスモデルは何ですか。

ビジネスモデルとは何か。私の経験は、ほとんどの人がこの問題についてはっきりしていないことを教えてくれました。多くの人がこの言葉に対する理解はまだこの段階にとどまっている：私は何をしているのか？私は何でお金を稼ぎますか。これももちろんビジネスモデルの一部ですが、必ずしもすべてではありません。では、ビジネスモデルの完全な理解とは何なのでしょうか。

ビジネスモデルという言葉はよく知られているが、この言葉が本格的に流行してから20年しか経っていないため、その定義には世界的に公認(rèn)された標(biāo)準(zhǔn)バージョンはない。さまざまな定義バージョンの中で、私はハーバード?ビジネス?スクールのクライトン?クリステンセン教授のバージョンをもっと好む：ビジネスモデルはどのように顧客価値と企業(yè)価値を創(chuàng)造し、伝えるシステムである。ビジネスモデルに含まれる要素の理解は人それぞれですが、この言葉の定義は受け入れられるはずです。

　ビジネスモデルにはどのような要素が含まれていますか。

ビジネスモデルにはどのような要素が含まれていますか。クライトン?クリステンセンの理解には、顧客価値の主張、収益モデル、重要なリソース、重要なプロセスの4つの要素が含まれています。一般的に言えば、次の4點(diǎn)です。第一に、お客様にどんな価値をもたらすことができますか。第二に、お客様に価値をもたらした後、どのようにお金を稼ぎますか。第三に、お客様の価値と企業(yè)の利益を同時(shí)にもたらすためのリソースと能力は何ですか。第四に、あなたはどのようにして顧客価値と企業(yè)利益を同時(shí)にもたらすことができますか。

「ビジネスモデル新生代」の著者アレクサンダー?オストワード氏とイブ?ピニエ氏は、ビジネスモデルを9つの要素に分けた。価値主張、顧客細(xì)分化、顧客関係、キービジネス、コアリソース、キーコラボレーション、流通チャネル、コスト構(gòu)造、収入源。この9つの要素を分析すると、価値主張と顧客細(xì)分化は顧客価値主張に関係し、コスト構(gòu)造と収入源は利益モデルに関係し、その他の5つの要素はそれぞれ重要な資源と重要なプロセスに帰結(jié)することができる。

顧客価値の主張はビジネスモデルの核心要素であり、他のいくつかの要素の事前設(shè)定の前提でもある。これも最も基本的なビジネスロジックに合っています：あなたはお金を稼ぎたいですか？よし！他の人にどんな価値をもたらすことができますか。人に価値を與えられなければお金を稼ぎたいなら、あなたはやはり**に觸ってみましょう！ビジネスの本質(zhì)は価値交換であり、価値を交換するにはまず価値を創(chuàng)造しなければならないので、起業(yè)家は2つの問題を明らかにしなければならない：あなたの目標(biāo)とする顧客は誰ですか？あなたは彼らにどんな価値を提供できますか。

この問題は複雑ではないが、まだはっきりしていない起業(yè)家が多い。技術(shù)系起業(yè)家の會(huì)社は認(rèn)知的な誤解に陥りやすい：技術(shù)が十分に強(qiáng)ければ、お客様はおとなしく注文します。実際には、市場(chǎng)ニーズと技術(shù)リーダーがリードしていないのは別のことで、多くのスマートに見える技術(shù)は、ほとんど市場(chǎng)にはありません。ほとんどの科學(xué)研究成果は輝いて見えますが、市場(chǎng)のニーズに転化できる製品は10%未満です！これも多くの技術(shù)革新系企業(yè)が失敗した主な原因である。

この方面での成功例は脳白金である。あなたは脳白金の広告が好きではないかもしれませんが、その製品にも技術(shù)的な含有量はありませんが、その顧客価値主張の位置づけは非常に成功しています。ターゲットのお客様は製品消費(fèi)者ではなく、わずかなお金で立派な贈(zèng)り物を買いたいと思っている若者たちです。その価値主張も睡眠や健康ではなく、感情表現(xiàn)の媒體である。そのため、スーパーに行って両親にプレゼントを買う人が多く、第一反応は「贈(zèng)り物には脳白金を贈(zèng)る」ことだ。{page_break}

お客様の価値の主張だけでは十分ではありません。あなたはまだ良い利益モデルを持っていなければなりません。これは多くのインターネット會(huì)社が入りやすい誤解で、彼らはこのような話をするのが好きです：私たちのユーザーが1000萬に達(dá)して、その中の10%の人が料金を払って、それでは私たちはたくさんのお金を稼ぐことができます！ほとんどの場(chǎng)合、これは物語でしかありません。利益を得るには合理的な収入モデルとコスト構(gòu)造が必要で、多くの企業(yè)が持っていないので、実際の利益モデルとは別のことがあります。

例えば、多くのインターネットメディア會(huì)社の主な収入源は広告だ。しかし、インターネットに詳しい人なら誰もが知っているように、インターネット広告は「勝者が食べる」市場(chǎng)であり、1%の會(huì)社が90%の市場(chǎng)シェアを占めている。細(xì)分化された市場(chǎng)の上位3位ができなければ、得られる広告収入はほとんど取るに足らない。加えて、ほとんどのインターネット會(huì)社はお金を燃やすのが激しく、コスト機(jī)関が非常に不合理で、これらの會(huì)社の利益モデルは基本的に「めちゃくちゃ」になっている。

もちろん、多くの起業(yè)家も、消費(fèi)者からはお金を稼ぐことができず、投資家のお金を稼ぐことをよく考えています。確かに、一部の創(chuàng)業(yè)者は投資家から多くのお金を手にすることに成功したが、利益は得られなかったが、このような物語は往々にして結(jié)末がよくなかった。投資の忍耐力には限界があるからだ。餅はどんなに丸く描いても、いつか現(xiàn)金にしなければならない。一定の時(shí)間が経過しても利益が得られなければ、會(huì)社の価値は基本的にゼロになり、投資家の愛顧を得ることはできません。

お客様の価値の主張と戦略的な相関、利益モデル、販売と運(yùn)営に関する場(chǎng)合、重要なリソースと重要なプロセスは、企業(yè)の実行能力を試すものです。グーグルの「キーリソース」は天才的なエンジニアであり、「キープロセス」はアップルが革新を奨勵(lì)する企業(yè)制度、企業(yè)文化、日常管理の仕事であり、これらのプロセスはグーグルの革新が複製性と拡張性を持つことを確保し、それによって次々と転覆性のある革新的な製品を開発し続けている。

この點(diǎn)は多くの創(chuàng)業(yè)者が見落としがちだ。彼らは往々にして自分やいわゆる関係を重要な資源と見なしているが、同時(shí)に自分といわゆる関係の力を過大評(píng)価しており、組織を作る競(jìng)爭力はない。制度とプロセスの建設(shè)の面では、多くの創(chuàng)業(yè)會(huì)社の弱點(diǎn)であり、彼らは往々にして創(chuàng)業(yè)者の個(gè)人能力に迷信し、制度とプロセスの面での建設(shè)を軽視している。このような不注意は往々にしてこれらの企業(yè)が創(chuàng)始期に耐えられなかったり、耐えられなかったりすることになり、長くはない。

　　どのようにビジネスモデルを革新しますか。

ビジネスモデルは単なる解釈モデルではなく、ビジネスモデルを設(shè)計(jì)したり、既存のビジネスモデルを革新したりして、より良いビジネス戦略を策定するためのツールを指導(dǎo)することができます。革新については、ビジネスモデルの革新は、企業(yè)全體の価値創(chuàng)造システムに関連しているため、製品革新やサービス革新よりも重要です。真の変革は決して偉大な技術(shù)発明とその商業(yè)化に限らず、その成功は新しい技術(shù)と適切な強(qiáng)力なビジネスモデルを結(jié)合することにある。

ビジネスモデルの革新は業(yè)界全體の構(gòu)造を変え、市場(chǎng)を再シャッフルさせることができる。この革新は長い間、ウォルマートであれ、百思買いであれ、南西航空とアマゾンであれ、ビジネスモデルの革新が成功をもたらした模範(fàn)的な事例である。1998年から2007年にかけて、フォーチュン500に成功した企業(yè)は27社あり、そのうち11社は彼らの成功の鍵はビジネスモデルの革新にあると考えている。このことから、ビジネスモデルの革新の力は技術(shù)革新の力よりずっと大きいことがわかります。{page_break}

ビジネスモデルは戦略、運(yùn)営、人的資源、革新、財(cái)務(wù)など、會(huì)社のあらゆる面に関連しているため、革新的なビジネスモデルはシステム工學(xué)であり、その難しさも単一機(jī)能の革新よりずっと難しい。ビジネスモデルを設(shè)計(jì)または革新する際には、「顧客価値主張」の革新を核心とし、重要な資源と重要なプロセスを頼りにし、利益モデルを財(cái)務(wù)安全の基準(zhǔn)線とし、各方面の協(xié)調(diào)的な発展を求め、長期的な成功を収めるべきである。

まず、「顧客価値の主張」とは何かを定義することです。これは企業(yè)の戦略的位置づけと関係があります。あなたのコア顧客は誰ですか。彼らはどうしてあなたの製品を買うのですか。多くの人はこの問題で當(dāng)たり前のような間違いを犯しやすいので、「顧客価値の主張」を明確にする際には、まず正しい質(zhì)問をしなければなりません。ユーザーがiPhone 5を購入するには、より強(qiáng)力で軽量な攜帯電話が必要なだけなのでしょうか。もちろん違います！iPhone 5を購入した人の多くは、その層のアイデンティティを購入している。

「顧客価値の主張」を革新するには、ブルーオーシャン戦略の価値革新曲線が良いツールになります。お客様の価値主張の各段階を分解することで、消費(fèi)者に対して差別化と誘惑力のある価値主張を豊かにし、それほど重要ではないがコストがかかる価値主張を削減することで、新しい市場(chǎng)を創(chuàng)造し、同時(shí)に「コストリーダー」と「差別化」を両立させる可能性が完全にあるこの2つの本來の競(jìng)爭戦略理論には相容れない競(jìng)爭優(yōu)位性がある。

経済的な航空會(huì)社を例に、それらの主要な価格比の概念は、同類の航空會(huì)社よりずっと低い価格で、顧客に時(shí)間通りの交通サービスを提供する。「差別化」を追求するために、多くの二三線都市の航路を開拓し、「コストリード」を追求するために、非コアな飲食サービスを排除した。価格に敏感な多くのお客様のコアニーズを満たしながら、コストをできるだけ低く抑えることができるため、新しい「ブルーオーシャン市場(chǎng)」を開閉しました。

ある創(chuàng)業(yè)型會(huì)社に対して、その重要な資源は限られており、重要なプロセスも不完全であるため、目標(biāo)とする顧客を選択する際には必ず焦點(diǎn)を當(dāng)て、価値主張は必ずはっきりして、限られた資源で明確な「顧客価値主張」を生み出すことができるように努力しなければならない。創(chuàng)業(yè)型會(huì)社にとって、ある細(xì)分化市場(chǎng)を?qū)熼Tとすることは勝算最大の競(jìng)爭戦略であり、ある細(xì)分化分野で絶対的なリードを得た後にのみ、関連分野で開拓することができる。

私の経験によると、ある創(chuàng)業(yè)會(huì)社はビジネスモデルを設(shè)計(jì)するには、「専門、焦點(diǎn)、差別化、強(qiáng)検査」という10文字をしっかりと覚えなければならない。専門的な意味は必ず専門化路線を受け継ぐことであり、焦點(diǎn)を當(dāng)てる意味は小さな中にやって、「小さくて美しい」企業(yè)になることである。差別化とは、他の人ができないことをして、あなたの獨(dú)自の位置づけを確定することを意味します。強(qiáng)検査とは、お客様に測(cè)定可能で即効性のある価値を創(chuàng)造してこそ、會(huì)社に利益をもたらすことができるということです。

あなたの會(huì)社が創(chuàng)業(yè)段階にあっても変革段階にあっても、あなたの會(huì)社のビジネスモデルを深く理解し、形作ることで、あなたの前進(jìn)の道の目標(biāo)をより明確にすることができて、しかも持続的に価値を創(chuàng)造して、會(huì)社の基礎(chǔ)的な成長を?qū)g現(xiàn)することができます。