安踏ブランドの背後にあるマーケティングロジックを解析します。

＜p＞そんなに気にしなくてもいいです。財(cái)務(wù)指標(biāo)を判定基準(zhǔn)としたら、この問題の答えは——＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞安踏＜a＞です。

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＜p＞2012年、安踏は通年で76.2億元の人民元を受け取って、李寧の67.4億元を超えて、初めて本土のスポーツブランドのトップとイスに乗りました。

今年の上半期に、安踏は33.7億元の成績(jī)で再び李寧に対するリードを維持し、引き続き業(yè)界をリードします。

中國(guó)のスポーツ用品市場(chǎng)の過去3年間の衰退期において、安踏はこれまでの「弟」が「お兄様」李寧に対するカーブを完成しました。

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＜p＞もう一つの象徴的な事実は、今年11月21日現(xiàn)在、安踏の市価は280.97億香港元で、李寧、特歩、ピケ、361度の4つの家が香港に上場(chǎng)している＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”本土のスポーツブランド＜a/合計(jì)16億香港元以上の価値があります。

香港メディアがこのほど開催した「2013年香港上場(chǎng)企業(yè)100選」では、「総合力100強(qiáng)」と「配當(dāng)金10強(qiáng)」が選ばれた。

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＜p＞このような結(jié)果は多くの大都市の消費(fèi)者から見ると、不思議に思われます。これは彼らがスポーツ裝備を買う時(shí)の優(yōu)先順位ではないからです。

彼らの目には、安踏をはじめとする晉江系スポーツブランドは、往々にして「土豪」のイメージである。製品のデザインは「ハイエンド、大気、高級(jí)」には足りないが、金持が大きく中央テレビスポーツチャンネルの広告の半分を占めている。

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＜p＞しかし、安踏の臺(tái)頭は、外部から広く尊重されている「ナイキモード」とは異なる別の流派を表しています。

安踏は20年の時(shí)間をかけて、本土の特色を満たし、自身の発展に適した「実用至上」の方法論を蓄積してきました。そして、この方法論の指導(dǎo)の下で、次第に偏安の隅の地域ブランドから新たな業(yè)界リーダーに成長(zhǎng)してきました。

安踏の臺(tái)頭の背後には、本土企業(yè)の味と參考になるものがたくさんあります。

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＜p＞＜strong＞399元のカードの位置＜／strong＞＜p＞

＜p＞毎年9月、10月は、各スポーツブランドがバスケットボールシリーズの商品を集中的に押し広める時(shí)間です。

一方、11月に入ってから、新しいシーズンのNBAのレギュラー試合が始まります。ファンは5ヶ月間の情熱を抑えて再び點(diǎn)火されます。一方、運(yùn)動(dòng)靴製品の消費(fèi)主力の學(xué)生グループはキャンパスに戻ります。新しい學(xué)年、新しい気運(yùn)はもちろん必要です。

ですから、この時(shí)ほどバスケットボールの靴を消費(fèi)者に売り込むのに適したものはないです。

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＜p＞しかし、今年の市場(chǎng)は例年に比べて少し違っています。

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＜p＞9月4日、安踏は北京で発表會(huì)を開催し、所屬のスポークスマン、NBAのスターケビン?ガネトのために自分だけの第四世代の署名バスケットボールシューズ、KG 4を発表した。

最大のハイライトは製品そのものではなく、その価格です。399元です。

スポーツ用品に詳しい人は、プロ級(jí)の＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”バスケットボールシューズ＜a＞について、ユーザーが悲鳴を上げるには十分な氷點(diǎn)価格です。KG 1からKG 3まで、これまでの3世代の製品は全部699元の高級(jí)価格帯に決められています。

外國(guó)ブランドのスターが商品を推薦するのはややもすれば千元もかかります。

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＜p＞KG 4が発表されてからわずか一ヶ月後、またアメリカで新しいバスケットボールの代弁者と契約したことを発表しました。ボストンのセルティックスチームの主宰者であるラク?ロンドさんは初めて署名したバスケットボールの靴RR 1を発表しました。製品の価格は再び399元の低位に確定しました。また、アン踏さんは12月に新しいNBAのスターを契約して、製品の価格もこの水準(zhǔn)を維持します。

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＜p＞國(guó)內(nèi)外のスポーツブランドの中で、スターによるフラッグシップ商品を「白菜価格」に売るのは初めてです。

しかし、製品の価格は大幅に下がりましたが、製品の性能と品質(zhì)には影響がありません。安踏さんの代弁者たちも同じ製品を著て試合をしています。

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＜p＞自分の普通価格のバスケットボール靴をよりよく広めるために、安踏はこの399元の旗艦製品に「國(guó)民靴」という概念を包裝しました。そしてマーケティングに新たな「実力無上」の理念を使用しました。靴の高価格性能比を強(qiáng)調(diào)し、消費(fèi)者の誤解を低価格に等しくなることを防止することを意図しています。

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＜p＞一般的に、業(yè)界內(nèi)の大ブランドの署名商品の平均販売量は毎年3萬～8萬足程度ですが、安踏の「ナショナルシューズ」は発売後、今年第3四半期だけで5萬足を超え、第4四半期の注文量も5萬足となり、來年第1四半期の注文量はさらに會(huì)社の予想を上回っています。

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＜p＞類比をすれば、目下の打法は當(dāng)時(shí)の米のやり方とは違っています。

3年前、1999元の高価格性能比攜帯電話で市場(chǎng)を掃除しました。一挙に2000元の価格帯でかかとを安定させました。

目下、安踏さんは399元のバスケットボールの靴を通じて、同じ価格帯の相手を素早く打ち破り、中低価格市場(chǎng)でのリード地位を固めました。

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＜p＞＜strong＞低価格の裏にある「実務(wù)」ロジック＜strong＞＜p＞

＜p＞スポーツ用品業(yè)界では、スタースポーツ選手を契約して専屬のスニーカーを発売することは、各大手メーカーの慣用手段であるが、スターによる専屬サイン商品は価格が高くないことが多い。

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＜p＞なぜ今回のアン踏は自分の旗艦製品の価格をここまで下げることができるのか？実は基本的なロジックは複雑ではない。

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＜p＞外から見れば、これは簡(jiǎn)単で簡(jiǎn)単なロジックではないですが、スポーツ用品業(yè)界については、表面で見たような率直なやり方ではなく、実際に業(yè)界規(guī)則を転覆しています。

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＜p＞第一線ブランドにとって、旗艦製品が擔(dān)う最も重要な使命はブランドのハイエンドと専門的なイメージの確立を助けることであり、どれだけの販売量を達(dá)成するかではない。

したがって、スターの署名の靴の価格自體はあまりにも低くすることはできませんが、外國(guó)のブランドの例としては、スターの署名の靴の価格は通常千元以上で、しばしば同じブランドの非スター推薦商品より20%ぐらい高いです。

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＜p＞過去3年間、安踏も同じ遊び方をしています。

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＜p＞しかし、このようにした結(jié)果、商品の販売量は「慘憺たる」であり、前の3世代のガネトが代弁したサイン入りの靴は、世代ごとに1萬枚の販売量を突破するのがいいということです。アン踏によると、前の3世代のKGバスケットボール靴は10萬足にも満たないということです。

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＜p＞このような結(jié)果になった原因は、一方では本土ブランドの消費(fèi)者にとっては、比較的高い価格は多くのユーザーの門外に拒否される一方、國(guó)際ブランドのユーザーは消費(fèi)習(xí)慣のせいで、短期間でも突然地元ブランドの製品を買うことに転向しにくいからです。

だから、長(zhǎng)い間、本土ブランドの旗艦製品は非常に気まずい位置にあります。

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＜p class=“p 0”＞＜pageubreak＞＜p＞

＜p＞しかし、フラッグシップ製品の販売量はそれほど高くないですが、ほとんどのスポーツブランドにとっては大きな問題ではありません。安踏を例にして、毎年発売されるバスケットボールシューズの製品は80～100種類ぐらいで、単品の販売狀況はバスケットボールの種類の製品全體の販売狀況を左右するほどではありません。

フラッグシップ製品を抜きにして、90%以上の製品が利益の真の主力です。

フラッグシップ製品はブランドの評(píng)判を助けてくれれば十分です。

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＜p＞しかし、これは安踏取締役會(huì)長(zhǎng)でCEOの丁世忠氏が望んだ結(jié)果ではなく、ガネト氏が代弁した前3世代の製品の販売量にはかなり不満を感じています。

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＜p＞丁世忠の価値観において、一つの製品が販売量から自分を証明できないと、正真正銘の失敗となります。

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＜p＞3年の試水の後、彼はバスケットボールの策略についての考えを改めて考え始めました。そして、「過去にやったことは失敗しました。なぜスターに1萬足の靴が売られないのですか？これは問題があります。」

丁世忠は「商業(yè)価値」の取材に対し、「どのブランドの投入も収入に比例している。例えば、アディダスはヨーロッパでサッカーを始めた。サッカーの投入と販売は比例している。ナイキがバスケットボールを投入するのも比例している。

投入と販売が比例しないのは不合理です」

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＜p＞現(xiàn)狀を変えるために、丁世忠は考えを転換することを決定して、過去からハイエンドのバスケットボールの靴を作って、どのようになって一つのスターに代弁されたバスケットボールの靴をもっと多く売ることができますか？

「私は本當(dāng)の「國(guó)民靴」を作りたいです。もっと多くの人に本當(dāng)に買えます。100萬人に私の靴を履いてバスケットボールをしたいです。これが私たちの戦略です。

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＜p＞新たな目標(biāo)を立てた後、自分のバスケットボール戦略の調(diào)整に取りかかります。

第一歩は、消費(fèi)者の本當(dāng)のニーズと製品の使用習(xí)慣を理解することです。

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＜p＞第三者の調(diào)査會(huì)社が安踏のために行ったユーザー消費(fèi)習(xí)慣調(diào)査において、いくつかの面白い現(xiàn)象を発見することができます。

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＜p＞學(xué)生の中には國(guó)際ブランドのバスケットボールシューズを持っている人がいますが、その中にはかなりの部分の人がいます。例えば、クラスや學(xué)部間の試合の時(shí)にしかこれらの國(guó)際ブランドの製品を著ていません。普段プライベートでプレーする時(shí)は、地元ブランドの製品を著ています。

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＜p＞「みんなも知っています。國(guó)際ブランドの有名選手のサイン靴は基本的に1200～1800元の間にあります。消費(fèi)者ももちろん買う人がいますが、ほとんどは買ってから彼が日常生活の中で自慢しています。

彼がこのような心理狀態(tài)を持っている時(shí)、基本的にこの靴はアウトドアバスケットボール場(chǎng)に現(xiàn)れにくいです。普通は室內(nèi)バスケットボール場(chǎng)や大通りにしか現(xiàn)れません。

安踏ブランドの社長(zhǎng)鄭捷氏は分析する。

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＜p＞アンビにとって、ユーザーが自分の製品を著てボールに出ないと、ブランドのハイエンドは意味がないです。

安踏さんは自分の製品をユーザーに棚に上げられた「蔵品」にしたくないです。

私たちは消費(fèi)者が彼が負(fù)擔(dān)できる狀態(tài)で、私たちの裝備を使って本格的にバスケットボールに參加したいです。

鄭捷さんはこのように新しいバスケットボールの戦略を説明します。

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＜p＞過去數(shù)年間、安踏バスケットボールのフラッグシップ製品の販売を妨げてきた「張本人」は価格です。

399元のシリーズがあります。

安踏さんは自分のユーザーに証明したいです。プロバスケットボールの靴は海外ブランドのように高い値段で売らなくてもいいです。低価格の製品も同じです。

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＜p＞數(shù)ヶ月前、丁世忠が安踏の幹部を率いてアメリカに視察に行きました。彼はナイキの本拠地であるアメリカ市場(chǎng)においても、相対的に低い価格のブランドが生存できるということが分かりました。

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＜p＞まだ多くの人が安踏製品の粗利率に影響を與えると心配していますが、丁世忠はそのことを気にしていません。

「安踏は一つか二つのSKUの粗利率を犠牲にしましたが、販売量が上がっても、企業(yè)は損失していません。」

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＜p＞＜strong＞「私は誰ですか？」とブランドの境界＜strong＞＜p＞

＜p＞アン踏が過去10年間で急速に上昇し、業(yè)界の衰退期においても立ち直れない根本的な原因は、この會(huì)社が自分が誰かをよく知っていることにある。

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＜p＞安踏の高層たちはインタビューを受ける時(shí)、ブランドの位置づけについての説明が意外に一致しています。安踏は大衆(zhòng)を位置づけるスポーツブランドです。

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＜p＞「ブランドごとに生きていくために必要なことは、自分が誰なのかを知ることです。高いものは誰でもできるし、いいし、安いし、品質(zhì)もいいです。これは誰でもできることではないです。」

安踏バスケットボールのクラスの責(zé)任者の孫聚辰さんは記者に対して言いました。

高価格性能比の製品は、まさに今日の安踏の核心競(jìng)爭(zhēng)力にあります。

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＜p＞中國(guó)各地の不均衡な経済発展レベルが決定しました。どのスポーツブランドも市場(chǎng)に対する通食を?qū)g現(xiàn)することができます。

地域によって住民間の収入水準(zhǔn)に大きな差があるので、國(guó)際ブランドは一線の都市で主導(dǎo)的地位を占めることができるかもしれませんが、二線都市以下の市場(chǎng)では、もう一つの光景です。

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＜p＞価格は天然の障壁であり、國(guó)際ブランドにとって、軽資産のモデルは直接に工場(chǎng)の資源を把握していないため、サプライチェーンのコストは安踏のような製造型企業(yè)より高いです。

一方、ブランドイメージの維持のために、國(guó)際ブランドの製品価格は相対的に高い地位に維持されます。高収入の人々は明らかに低収入の人々と同じブランドを著用したくないです。

これは本土ブランドのために生存の空間と機(jī)會(huì)を殘しました。

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＜p＞「実際に言うと、ハイエンドのバスケットボールの靴はナイキと競(jìng)爭(zhēng)できません。あなたの靴を作ることができます。あなたと同じようにします。あなたよりもいいですが、消費(fèi)者は認(rèn)めません。

過去數(shù)年間、スターを呼んで、お金を使ったと思いますが、スターに何百萬ドルをお願(yuàn)いします。一年間の靴は彼の広告費(fèi)を支払うのに足りません。

丁世忠は「企業(yè)ごとに別の企業(yè)のモデルをそのまま適用することはできません。引っ越したら簡(jiǎn)単すぎます。だから、私達(dá)のモデルは自分のモデルと位置づけます。」

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＜p＞どの企業(yè)に対しても、自分が誰なのかを見極めるためには、まず自分の消費(fèi)者が誰なのかを知ること。

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＜p＞安踏の市場(chǎng)調(diào)査によると、主なユーザー層は大きく三つに分けられている。

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＜p＞第一類は16～22歳の學(xué)生グループで、これらも安踏の消費(fèi)主力です。

これらの學(xué)生は基本的に家庭収入が中程度で、中程度の偏下があり、豊かではなく、主に第二四四線都市に集中しています。第二類は22～25歳、卒業(yè)して間もない若いホワイトカラーで、収入は高くないです。

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＜p＞これらの消費(fèi)者がこのブランドを支えてきたのです。目下のところのすべてを踏んづけたのは、この3つのタイプの人々に対するものです。

だから、踏みつけの消費(fèi)者と國(guó)際ブランドの消費(fèi)者の間の重さは低いとしても、安踏の面では問題とは考えられない。

丁世忠さんはインタビューで、ブランドと消費(fèi)者の位置付けの違いから、安踏さんは目標(biāo)の人々以外のハイエンドユーザーを放棄することを気にしていません。

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＜p＞もちろん、安踏も本當(dāng)にハイエンドユーザーを放棄したわけではありません。安踏傘下にはイタリアのレジャーブランドFilaの中國(guó)での代理権を持っています。ハイエンドユーザーを爭(zhēng)う使命はこの洋ブランドに落ちました。

ブランド自體は「大衆(zhòng)消費(fèi)者」に不動(dòng)のサービスを提供しています。

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＜p＞「設(shè)計(jì)感は國(guó)際ブランドに及ばない」というのは、第一線の都市消費(fèi)者がブランドに対して最も一般的な認(rèn)識(shí)ですが、この會(huì)社を深く知ると、実はかなりの「表裏の違い」があります。

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＜p＞この會(huì)社の操り手たちは世間では知られていないようです。

安踏ブランドの社長(zhǎng)である鄭捷さんはかつてアディダスの鋭いブランドの中國(guó)地區(qū)の社長(zhǎng)で、安踏バスケットボールの製品ラインの総責(zé)任者である孫聚辰さんはナイキ出身で、ナイキで9年間働いていました。

安踏はアモイ観音山の運(yùn)営センターにあります。安踏ブランドの普及を擔(dān)當(dāng)しているのはおしゃれな若者のグループです。

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＜p＞安踏は、一縷の都市消費(fèi)者の目から見た「ハイエンド、大気、高級(jí)」という製品が作れないわけではない。問題の鍵は、なぜそうするべきなのか？今の消費(fèi)者が満足し、自分のやり方を認(rèn)めるなら、なぜ?jí)浃à胜堡欷肖胜椁胜い韦浚紁＞

＜p＞丁世忠は多くの場(chǎng)面で公開されていますが、安踏の目標(biāo)はナイキとアディダスに挑戦することです。

しかし、これはアン踏がナイキとアディダスの同じパターンで彼らに挑戦するという意味ではない。

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＜p＞2010年、李寧は急進(jìn)的なブランドの再生を行い、背後の核心はナイキに見習(xí)うことになりましたが、結(jié)果は大失敗になりました。

ナイキやアディダスの基準(zhǔn)でアン踏を要求すれば、このような結(jié)論が出る可能性が高いです。それは破綻百出の會(huì)社であるはずですが、事実はそうではありません。このような不景気な市場(chǎng)環(huán)境下でも、その各種の財(cái)務(wù)指標(biāo)は大部分の同行よりはるかに優(yōu)れています。

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＜p＞丁世忠から見れば、外部からの安踏に対する評(píng)論が賛否を問わず、ビジネスの価値判斷システムに復(fù)帰し、あらゆる論爭(zhēng)が解決される。

「いいかどうかは、市場(chǎng)の検査を長(zhǎng)くして、データで話してください。

私たちはスポーツ用品業(yè)界では不可能なことをやり遂げました。服裝業(yè)界では不可能なことまでやりました。

上場(chǎng)6年間で36億円の資金を募集しました。

今まで會(huì)社の配當(dāng)が40億を超えていますが、誰ができますか？2番目のデータは発売以來、私達(dá)は44億を超えて稅金を納めています。他の企業(yè)にはできないものがあります。まだ50億の現(xiàn)金があります。

だからいいかどうかは、本で話してくれればいいというものではない」

丁世忠はこの一連のデータが彼をやる気満々にさせると誇らしげに言います。

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