「リーダー」と「管理者」を正しく區(qū)別する

　一、リーダーは未來、すなわち縦方向の発展に重點(diǎn)を置き、管理者は現(xiàn)在、すなわち橫方向の発展に重點(diǎn)を置く。

　　リーダー人責(zé)任を負(fù)うのは全面的で全方位的な未來計(jì)畫であり、そのため、指導(dǎo)者はより多くの縦方向の発展を重視し、希望を未來に置く、管理者はリーダーの戦略的な配置を?qū)g行し、ステップごとに管理を?qū)g行します。実施管理において、管理者の使命は、一歩ずつ橫方向に最大限の努力をして業(yè)績を創(chuàng)造し、利益を創(chuàng)造し、それによって最大の利益を創(chuàng)造することである。例えば、ある多國籍企業(yè)の理事長（リーダー）がアジア各國の電子製品貿(mào)易を擔(dān)當(dāng)し、CEO（管理者）が中國の電子製品支社の管理を擔(dān)當(dāng)している。この管理者の任務(wù)は中國市場を良くし、會(huì)社が中國市場で最大限に利益と利益を創(chuàng)出することだ。そのため、管理者とリーダーのタスクによって、橫方向の発展だけを重視し、縦方向の発展だけを重視することができます。優(yōu)れたリーダーは常に前向きで、自分の専門的な視點(diǎn)で企業(yè)を前進(jìn)させ、管理者は滯在するポイントごとにそのポイントを橫に伸ばし、利益を最大限に創(chuàng)出して自分の任務(wù)と使命を達(dá)成するために最大限の努力をしなければならない。

　二、指導(dǎo)者と管理者の問題処理の著眼點(diǎn)が異なる。

指導(dǎo)者の任務(wù)は全體の発展を擔(dān)當(dāng)することであるため、何事も全體から利益とデメリットを考慮する必要がある。管理者は局所管理を擔(dān)當(dāng)し、何事も局所から問題を考えるだけである。例えば、リーダーは主に製品の開発開発、コスト計(jì)算を擔(dān)當(dāng)し、大まかな市場予測を通じて全體の価格の位置づけと全體の販売目標(biāo)の確定など、そして管理者現(xiàn)地市場の調(diào)査、販売、および現(xiàn)地消費(fèi)水準(zhǔn)の高低に応じた製品の二次位置決めなどを擔(dān)當(dāng)する。指導(dǎo)者は抽象的であり、虛務(wù)者であると言える。管理者は具體的で実務(wù)者である。だから、指導(dǎo)者はすべての問題を処理して、すべて慎重に直面しなければならなくて、全體の利益、長期の利益から利害を考慮しなければならなくて、相対的に、管理者はあまり後顧の心配がなくて、時(shí)には管理の制度に従って実行すればいいだけです。

　三、指導(dǎo)者は改革、革新を追求する。管理者は現(xiàn)狀維持に重點(diǎn)を置いている。

指導(dǎo)者は全體を発展させることを目的としているため、管理者は局部をうまくやることに責(zé)任を負(fù)い、それによって指導(dǎo)者と管理者は日常の経済活動(dòng)の中でいくつかの重點(diǎn)を置いている。管理者は一般的に現(xiàn)在の秩序を維持することを重視し、確立された制度、法規(guī)を利用して自分で管理させる範(fàn)囲を利用し、管理當(dāng)局の願(yuàn)いに従って運(yùn)行し、問題、間違いがなければ、組織が交代した任務(wù)を円満に完成するのは良い管理者であると言える。もちろん、優(yōu)秀な管理者が現(xiàn)在の狀態(tài)にとどまっているだけでは満足していないことに重點(diǎn)を置いているとしか言いようがありません。彼は管理を?qū)g施する過程でも絶えず自分を反省し、自分を検討し、各管理制度を絶えず改善し、絶えず工夫して労働者の主體性と積極性を高め、それによってより高い発展を求め、より多くの利益を創(chuàng)造する。リーダーはほとんど企業(yè)の將來性に関心を持ち、改革?革新を志向している。

そのため、管理者は一般的に既存と考えられていますシステムの守護(hù)神であり、指導(dǎo)者は常に流行の前を歩いて人々のために方向を指導(dǎo)しているため、多くは人々の精神的リーダーになっている。

四、指導(dǎo)者と管理者の持ち場に要求される専門的素質(zhì)レベルと総合的素質(zhì)レベルは異なる。

リーダーは主に自分の専門的な視點(diǎn)に基づいて観察し、チャンスを捉えることで、企業(yè)の発展のために方向を確定し、企業(yè)のためにより良い発展空間を創(chuàng)造するため、リーダーのポストはリーダー自身の市場を洞察する能力、予測分析能力、大局を統(tǒng)括する能力に重點(diǎn)を置く必要がある。管理者は自分の管理方法を運(yùn)用して現(xiàn)在の秩序を維持したり、より大きな発展を図るだけで基本的に自分の任務(wù)を達(dá)成することができるので、管理者のポストは自分の分析能力、総括能力、実際の問題を解決する能力をもっと重視する必要がある。従業(yè)員-部長-経理-董事長の等級(jí)層渡しの過程から見ると、あなたは部長を経てこそ一般的に経理になることができ、優(yōu)秀な経理を過ぎてこそ、董事長になる資格があり、この中では経験の重要性を強(qiáng)調(diào)するほか、指導(dǎo)者の全體的な素質(zhì)要求が管理者より一段高いことを説明した。もちろん、リーダーが管理者より優(yōu)れているというわけではなく、全體的な素質(zhì)から言うしかありません。要するに、指導(dǎo)者は能力を重んじ、計(jì)畫を練り直す、管理者は経験を重んじ、再実行する。

　　五、指導(dǎo)者と管理者が使用する権力の基礎(chǔ)は異なる。

わが國の學(xué)者は一般的に権力を、一人が他人の心理や行為に影響を與え、変化させる能力と定義している。さらに権力を3つの構(gòu)成部分に分けた：職位権、専長権、個(gè)性権。職位権は法律や制度によって與えられているので、その強(qiáng)制性があり、専門権は個(gè)人が持っている知識(shí)と才能から來ており、個(gè)性権は個(gè)人の品質(zhì)と心理的素質(zhì)から來ており、専門権と個(gè)性権は強(qiáng)制性に欠けており、その影響は完全に管理されているか、指導(dǎo)対象の主導(dǎo)的な心から認(rèn)められている。私たちがよく言うリーダーシップとは、「獨(dú)占権と個(gè)性権」のことです。指導(dǎo)者も管理者もこの3つの権力を持っているが、両者は3つの権力に使用される確率が異なる。指導(dǎo)者は一般的に個(gè)性権専長権によって本當(dāng)に心から部下を征服し、部下に自分の思想や主張を積極的に受け入れさせ、さらに積極的に自分の計(jì)畫に従って任務(wù)を遂行させる。この効果は職位権を単獨(dú)で使用するよりもはるかに優(yōu)れており、能動(dòng)的な方が受動(dòng)的で、積極的な方が消極的にタスクを?qū)g行するよりもはるかに効果が高いからだ。もちろん、指導(dǎo)者には職位権が必要ないとは言えません。新しく來た指導(dǎo)者は、彼が持っているのも職位権だけで、彼も職位権で部下に仕事をさせているのです。優(yōu)れたリーダー、彼は今後の日常的な仕事の中で絶えず自分の専門レベルと総合的な素質(zhì)を高め、できるだけ従業(yè)員と一丸となって、それによって自分の専門権と個(gè)性権を高め、強(qiáng)固にします。そのため、リーダーは部下が自分のアイデンティティを認(rèn)め、受け入れることを前提にしているだけで、日常的に仕事を?qū)g行する際には、専従権と個(gè)性権の影響を受けることが多い。管理者は異なり、既存の秩序を維持することを強(qiáng)調(diào)しているが、秩序を維持することは制度によって実行されるため、管理の過程では職位権を直接使用することが多く、迅速で便利である。もちろん、現(xiàn)在では、職位権を利用する際に、専長権と個(gè)性権の影響を加えれば、半分の効果を得ることができるという共通認(rèn)識(shí)を持つ管理者が増えています。

リーダーは柔軟で、管理は硬直していると言えるので、多くのリーダーは愛想がよく、親しみやすいと感じていますが、多くの管理者は厳粛で、怒らずに威張っているという印象を持っています。