秘書：ファーストファッションのユニクロはどのように“在庫ゼロ”をやり遂げたのですか？

＜p＞83.72日間はユニクロの平均在庫の回転日數で、國內の服飾企業より少なくとも半分以上速いです。

中國で最も「僻遠」に位置する店舗でも、年間売上高は2000萬元を超え、旗艦店は數億元の規模で、平均店舗売上は3000萬元で、國內の同種小売ブランドの10倍、HEATTECHは2013年秋冬に世界で1.2億件を販売し、國內＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxz.com/com.com.com.com.”の年間売上高に相當する。

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＜p＞各商品を大ヒットさせ、在庫を滯留させないことは、多くの小売企業の究極の夢であり、ユニクロが実現した。

強い対照をなしているのは、在庫はすでに國內のアパレル企業を制約する持病となっている。

2012年から、李寧、安踏、ピケなどのスポーツ用品企業から、メトスボンビー、森馬などの青春レジャーブランドまで、ヤゴール、スギなどのメンズブランドまで、在庫危機に深くはまりました。アディダスのような國際的な巨人さえも在庫問題の悩みを逃れられませんでした。

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＜p＞ユニクロはどうやってほぼ“在庫ゼロ”にして、メトスボンビーだけでなく、米のような新しい経済分野からの企業も見習う対象にしているのですか？＜p＞

＜p＞私たちは、研究開発、設計、生産、販売の各段階での転覆性の革新によって、ユニクロは獨特な管理パターンを作り出し、服裝業界の「常識」を変えながら、もっと多くの「信じられない」をこの伝統領域に持ち込んでいくことを発見しました。

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＜p＞＜strong＞基本形上＜strong＞＜p＞

＜p＞ユニクロの店舗は、ZARA、H&Mなどの平価ファッションブランドと比べて、明らかに違っている感じがします。前者は変化に富むファッション要素が少なく、デザインがより簡素に見えるということです。

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＜p＞ファッション企業はファッションの流れを追いかけるために、デザインとデザインを重視しています。

一般的なアプローチは、市場を細分化し、その中から自分の目標市場を位置づけ、それに基づいてスタイルを設計し、差異化競爭優位を確立することである。

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＜p＞この「常識」はユニクロから捨てられました。

全く異なる製品開発モデルを採用しており、あらゆる年齢層や性別を問わず著用できる基本モデルに進出しています。

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＜p＞長年のアパレル業界の経験を持つ上海叡雍企業投資有限公司の沈均社長は、「ユニクロの70%は基本モデルで、SKUは他のアパレル企業に比べても少なく、ミス率は低く、在庫の圧力は軽い」と観察しました。

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＜p＞ユニクロのSKUは常に1000種類前後を保っていますが、本土レジャー＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服飾＜a＞企業は基本的に2000-5000種類です。

ユニクロのエレクトリックブランドの凡人の誠品を勉強して、最高時SKUは9萬に達して、30余りの倉庫。

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＜p＞より重要なのは、シンプルなデザインのために、消費者がより全面的に対応し、特定の人たちに限らず、より大きな市場規模を形成することです。

私たちはラグジュアリーブランドではありません。ブランド面でもデザインの細部でも、一般の消費者の生活に溶け込みやすいです。

ユニクロ大中華區の潘寧総裁はこう述べた。

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＜p＞基本モデルに重點を置いているもう一つのメリットは、ユニクロが非標準化のアパレル業界で標準化された種類を発掘し、端末管理基準が簡単にコピーでき、店舗イメージや製品展示などで一體化した管理ができることです。

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＜p＞注目すべきことは、SKU數は少ないですが、ユニクロはどれも深度開発を行っています。単品では、丸首、Vネック、老若男女問わずカバーされています。特に色によって、SKUには4、5色が多くあります。

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＜p＞ユニクロの長年の発展は「単品販売史」です。1998年のウールジャケット、2001年の吸濕速乾ポロシャツとTシャツ、2003年のカシミヤシャツ、2008年以降のHEATTECHシリーズ…

各スター商品は數年の積み重ねを経て、最初のideaからスーパースターシリーズまで、改良を重ねてきました。

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＜p＞奇跡のHEAT-TECHシリーズを創出し、2002年に研究開発を開始しました。

當時、日本ではHEATTECHと似たような布地が作られていました。スポーツ用品の店だけで販売されていました。価格はとても高く、材料は厚いですが、著ていると太って見えます。

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＜p＞この時、ユニクロは販売ラインから情報を得て、消費者は防寒機能のある下著を強く買いたいですが、既存の材質には満足していません。

これらのお客様のために、薄くて、柔らかくて暖かい製品を開発するために、ユニクロは日本＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”の紡績＜a＞大手東レと協力して、技術障害を克服して、このような専門生地を大衆商品に迅速に活用しています。

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＜p＞お客様の意見を集めて製品を改良し、防寒?保溫という基本機能から靜電気防止機能を追加するまで、最新のシーズンの婦人服HEATTECHシリーズには化粧品の原料である椿の油を加え、保濕機能を備えた保溫服の分野で、HEAT-TEHがその極致を発揮しています。

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＜p＞アパレル業界を変えると、デザインやデザインに重點を置くやり方は、ユニクロが顧客のニーズから出発して、生地の開発を通じて品質を高め、製品機能を持続的に改善し、インターネット業界の「ユーザー體験至上」の法則を前例のない服裝業界に実施しました。

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＜p＞「中國のアパレル業界は毎年変わるので、基本的なものはかえって重視しない。

個性的で、いわゆるファッションを求めていますが、生地に頭を使うことは少なく、消費者が本當に必要なところで工夫しています。

シカマルホールディングスの社長、程偉雄氏は言う。

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＜p＞＜strong＞ビッグデータ監視＜/strong＞＜p＞

＜p＞毎年春は衣料品の販売シーズンですが、2012年に潘寧は4月まで販売データが期待されるほど上昇していないことを発見しました。

データを前年同期と比較したところ、潘寧さんは大変なことと思い、同僚の反対を押し切って、直ちに新型のセールを実施しました。

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＜p＞ユニクロの販売データの追跡は週単位で、販売數字もリアルタイムで在庫の変動を反映していますので、商品は棚に二週間置いた後、シーズンの販売狀況は大體分かります。

「多くの企業が在庫の問題に悩んでいますが、ユニクロは「まとわりつかれていない」ということは、いつでも店舗全體から製品ごとの販売データに支えられています。數字はすべてを物語っています。

潘寧さんは言います。

データ分析能力はユニクロが在庫を適時にコントロールすることを助けて、そして調子に合わせて調整して、危機を回避しました。

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＜p＞2012は、中國アパレル業界の在庫危機年であり、各大手アパレルブランドが相次いで在庫問題を発生しました。

その年の半年間の新聞によると、李寧、安踏などのスポーツレジャーブランドの在庫額は前年同期比で増加し、特段在庫額は8.87億元に達し、前年同期比92%増となった。美邦、森馬などの青春レジャーブランドの在庫もややもすれば一二十億元に達した。七匹狼、九牧王など九大男裝上場會社の総在庫は38.62億元に達した。

危機に対応するために、各ブランドは続々と価格戦、販売促進戦、商品の投げ売り、閉店などの在庫化措置を取っていますが、ユニクロは半年前に在庫処分を完了しました。

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＜p＞ユニクロの社員は入社初日から數字を見て數字を理解し、數字の変化を感じて數字を作ります。

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＜p＞20年來、毎日毎時刻々、各色毎のコード、店舗ごとの販売データを収集することによって、ユニクロは膨大なデータベースを形成してきました。

リアルタイムでデータを監視し、分析して生産量を決め、マーケティング方案を調整し、ユニクロは最終的にほぼ在庫ゼロを達成しました。

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＜p＞2014年は寒い冬が続いていますが、ユニクロは全面的にスピードを上げることを決めました。毎年80-100店を新設する予定です。同30%増となりました。その背後にあるのはやはりデータの支えです。

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＜p＞ユニクロは2009年に貓の旗艦店を設立し、他のブランドと京東、ダダなどのプラットフォームに分散しています。ユニクロの電商公式サイトやAPPの流量は全部天貓の旗艦店に案內されています。また、バックグラウンドでどの人が買っているのか、単回の消費金額、消費頻度などを分析しています。これらのデータを利用してユニクロが新店舗を中國のどの區域にオープンするかを正確に指導できます。

私たちの製品は全國661の都市に売られていますが、うちの実體店は50以上の都市に入るだけです。ネットショップはお客さんの範囲を広く開拓するのを助けてくれます。

潘寧さんは。

「開店精度が高いことが大きなデータの強みです」

上海獅格コンサルティング有限公司の張炳良社長は、正確な開店率はユニクロに最大限度の在庫損失を回避させたと考えています。

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＜p＞國內の多くのアパレル企業は數字分析能力に遅れが出ています。「一日にどれぐらいの商品を売っていますか？商品の補充狀況はどうですか？どれが売れていますか？國內の同業者は一ヶ月前のデータを見られたらいいです。」

程偉雄氏は。

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＜p＞管理の難しさか技術の遅れか？「ハードウェアはみんな持っていますが、店舗で発生したことをデータでまとめています。以前はビジネスがとても良かったので、これを重視していませんでした。なぜこんなに細かく煩わす必要がありますか？翌年の製品計畫はデータ分析によるものではなく、頭を叩いて決定しました。」

張炳良は言った。

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＜p＞沈均も管理上の理由として考えています。「技術は補助だけで、多くのブランドができます。肝心な點はあなたが堅持できるかどうか、収集したデータは本當に分析と決定に使われていますか？」

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＜p＞＜strong＞お店での出來事＜strong＞＜p＞

＜p＞データ管理以外に、ユニクロが第一時間で真実で効果的な情報を把握できるのは、パンニングがより本質的な原因は直営店のモデルにあると考えています。「直営店を作るのは大変ですが、より直接的な市場反応を迅速に獲得することができます。」

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＜p＞多くのアパレルブランドは小売側で加盟モードを採用していますが、情報制御能力に大きな違いがあります。在庫問題は集中的に反映されています。

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＜p＞「加盟は巨大なキャッシュフローと深いルートをもたらし、企業が急速に拡大しやすいが、情報収集の一環として斷層が現れる。

直営モードのように消費端末の本當のデータを把握することはできません。消費者が何を求めているのか分かります。

多くのアパレル企業は実際にはまだ小売業に入っていません。卸売りをしています。一線の市場の販売情報がよく分かりません。商品は全部ディーラーに押し付けられて、こんなに大きな在庫をもたらしています。

張炳良分析

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＜p＞最初にお店での出來事を把握しておくと、「ファストファッション」業界では特に重要であり、季節の変わり目やファッションの変化によって、服の需要が急激に変化し、一線の販売に対して迅速な決斷を下すことができ、瞬く間に過ぎていくビジネスチャンスを把握することができます。

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＜p＞多くの小売店が本社から命令、店舗によって実行するのとは違って、ユニクロでは、「店舗こそが本格的に本部を動かしていく原動力です。」

潘寧さんは「ユニクロの経営理念の中に一つあります。商品と店舗はお客さんとの唯一の接點です。お店は唯一利益を生み出す場所です」と話しています。

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＜p＞店舗で取得した情報は定期的に本社にフィードバックされ、ある商品に対して、全體のサービスに対して、「本社の社員は自分ではこのような情報を収集できないので、店員、店長を通じて実現しなければならない」という場合があります。

潘寧さんは。

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＜p＞毎週月曜日、火曜日の定例會議に參加することは、パンニングとすべての中間層の最も重要な仕事であり、店舗で起こっていることを討論することである。

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＜p＞販売中に発生した問題を店長から集めた後、順番に――商品、マーケティング、売場、サービスは一つ一つ會議で検討されました。店長たちの考え、困惑、提案なども會議において検討されます。例えば、ビジネスがいいか悪いか、業績がなぜ基準に達していないか、いい商品は何か、悪い商品は何か…。

巨細を問わず。

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＜p＞最終的には、會議は一致した解決策を持ち出して、店舗にフィードバックして実行しなければならない。

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＜p＞「店員は議事録を見て、どうやって店舗のレイアウトを調整するべきか、商品の配置や販促策の作成などを知っています。

経営の観點から言えば、情報は非常に透明で開放的で、しかも雙方のインタラクティブで、スピードが速いです。」

潘寧さんは言います。

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＜p＞ユニクロのスピードはどれぐらい速いですか？一例として、店舗に欠品があるたびに、店長が本社に価格変更を申請します。

當日の提案は午後からフィードバックが屆きます。翌日は変更後の価格で販売できます。

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＜p＞一線の社員たちのアドバイスによって、常に新しいベストセラーが生まれることがあります。

2010年秋に男性用の羊の毛のジャケットが発売された後、中國の店舗の従業員はS號が発売されてから一週間後に売り切れたことを発見しました。購入者はすべて女性の顧客です。この情報は本社にフィードバックされました。

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＜p＞ユニクロの人気商品は店員が顧客の反応を観察し、店長の意見に合わせて作ったものです。

完成品が商品化されてから、二年目には市場の反応によって改善されました。三年目には相変わらず、顧客の意見を集め続け、ブームを引き起こした売れ筋商品になりました。

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＜p＞＜strong＞スーパー店長＜strong＞＜p＞

＜p＞制御手段において、柳井正は「本社決定、支店服従」という伝統的なチェーン店パターンを完全に否定している。

ユニクロの店長は大きな権限を與えられています。店舗の位置、顧客によって注文量を決めたり調整したりできます。商品陳列、店舗運営方式、広告チラシの內容なども自分で決められます。

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＜p＞店長主導で、ユニクロはボトムアップして、今の市場の反応を基準にして、商品をコントロールして、上から下までではなく、過去の販売とトレンドの分析によって、モデルと注文量を決めることができます。後者は誤審があると、在庫問題が発生しやすくなります。

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＜p＞「國內小売企業のコントロール手段はもっと多いですか？それとも行政命令式ですか？支配人は政策決定者です。ユニクロは下から上に來たので、各店の本當の管理者と方策決定者は店長です。」

程偉雄氏は。

「店長とは経営者です。私たちもそう思います。彼らを教育しています。」

潘寧さんは言います。

ユニクロの店長に対する位置づけは簡単な「店舗マネージャー」ではなく、知識型の管理者であり、獨立して考え行動できます。視野が広く、挑戦が好きで、思い切って自分の考えと方式で店を管理します。

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＜p＞スーパー店長になると、従業員の數倍の待遇を受けるだけでなく、もっと大きな自主権と上昇通路があります。

2014年、ユニクロは470人の大學の新卒者を準備店長として採用する予定で、これらの新人はいずれもある店の店長になる可能性があります。

彼らにとって、潘寧の成功の経歴はきっと一番手本となります。

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＜p＞毎日積み重ねている＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com]＞服＜a＞と“いらっしゃいませ”の前途は？1994年、ユニクロに入社したばかりの潘寧もそう思っています。當時のユニクロは日本の山口県にある“郷鎮企業”で、売上高が今の中國大陸市場の創始者の3分の1に及ばないです。

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＜p＞服を半年重ねた後、パンは店長になりました。

ユニクロに入社して一年後、潘寧は日本の大學から商學修士の學位を取得して、迅販売グループに正式に入りました。サプライチェーンの製造、市場開拓、買収合併などの各業務に介入し始めました。ユニクロに加入してから10年になります。彼は大中華區総裁に任命され、中國大陸、香港と臺灣市場を統括管理しています。

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＜p＞ユニクロでは、店長の95%以上が店員から育てられ、選抜されました。

「一般的に優才の成長速度は半年ぐらいで、一般人材は一年半ぐらいです」

潘寧氏は。

ユニクロ中國區では現在1.6萬人の従業員がいますが、毎月の店長経営層會議には、潘寧さんが自ら參加します。

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＜p＞「多くの企業の末端社員が企業に入ってから何年も社長に會いにくいです。私たちは積極的に接觸しています。」

潘寧さんは言います。

毎週華南、西南、華東と華北の4つの大きな區で新人の面接會議があります。

これにより基層の店長は少なくとも二ヶ月ごとにパンニングに會うことができます。

勤勉は柳井さんの最大の影響です。

潘寧さんは言います。

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＜p＞オーディエンスが集まる公開の場やフォーラムでは、このユニクロ中國のやり手の姿はめったに見られません。ファーストリテイリンググループの柳井正社長と同じように、パンニングの仕事時間の半分は従業員を募集し、育成しています。

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＜p＞「社員は入社すると、ユニクロの経営理念、企業文化を深く浸透させられます。

私たちは社員の育成については人によって成長目標を定め、計畫に従って成長を助けます。

毎日人をお店に捨てて、服を畳ませたら服を畳み、掃除させたら掃除して、人材を育成できません。

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＜p＞労働力が密集しているアパレル業界では、現場の従業員の流失率が高いのは、企業の管理コストと管理効率に影響を與える重要な要素の一つであり、特に優秀な店長級の末端管理者が不足しています。

「國內のアパレル小売企業と比べて、ユニクロの従業員の流失率は比較的低い。店長レベルはもっと安定していて、その激勵メカニズム、トレーニングメカニズムは非常に適切で、內部の組織システムと造血機能は非常に強いです。」

程偉雄氏は。

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