目標(biāo)激勵(lì)法をマスターして、従業(yè)員の潛在能力を爆発させます。

　　一、目標(biāo)激勵(lì)は従業(yè)員の潛在エネルギーを爆発させることができる。

中間層の指導(dǎo)者が企業(yè)ビジョンを推進(jìn)し、壯大な目標(biāo)を定めるプランナーであれば、次の社員はこの目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する舵手である。彼らに実現(xiàn)可能な目標(biāo)を明確にしてあげて、彼らを待っています。ナビゲーション彼らのために道を指定しました。困難にあっても、この困難に打ち勝って、目標(biāo)に向かって努力します。

鋭い歩といえば、多くの人が見慣れない。今日の成果については、どれぐらいの人が成功の裏の話を知っていますか？実は、しばらくの間、國(guó)際會(huì)社の業(yè)績(jī)はナイキ社よりはるかに速いです。この狀況を変えるために、すべての従業(yè)員を鼓舞するために、會(huì)社の取締役ロは奇策を考え出しました。彼は全従業(yè)員と報(bào)道界に大膽な約束をしました。

これは當(dāng)時(shí)においては全くアラビアンナイトだった。外界だけではなく、自社の社員もこの目標(biāo)に疑問(wèn)を持っています。しかし、會(huì)社の會(huì)長(zhǎng)のポールさんは「口先だけの根拠がない」というわけではないです。彼はまず製品革新の計(jì)畫を立てました。そして、そのために巨額の経費(fèi)を提供しました。そして、巨大な代価を惜しまず、世界で最も偉大な選手を鋭い歩會(huì)社の代弁者として採(cǎi)用しました。彼のしたこのすべて、深く全従業(yè)員を激勵(lì)して、彼らは協(xié)力して、努力して奮闘して、ついに、鋭い歩は非凡な販売の業(yè)績(jī)を得ました！

このような好業(yè)績(jī)を飛躍させたのは、社員の積極的な活動(dòng)態(tài)度と無(wú)関係ではないと言えます。もちろん、これはあくまでも會(huì)長(zhǎng)のポールが作った目標(biāo)です。企業(yè)や企業(yè)の従業(yè)員を目指すことは、非常に重要です。推進(jìn)する意味。中間層のあなたはこの事例を見てどう思いますか？

目標(biāo)の激勵(lì)にはこのような大きな力がある以上、中間層の指導(dǎo)者たちはどうやってこの激勵(lì)措置を制御しますか？

　　二、部下の自信を養(yǎng)う

器用な中間指導(dǎo)者として、自分の部下を効果的に動(dòng)かすには、自己激勵(lì)、自己評(píng)価、自信を育む雰囲気の中で仕事をさせます。従業(yè)員の自信は組織全體の士気と密接に関連していますので、彼らの個(gè)人業(yè)績(jī)と密接に関連しています。中間層の指導(dǎo)者は部下の自信心を育成する時(shí)、以下のいくつかの問(wèn)題に注意します。

　　1.號(hào)令しない

この目標(biāo)は達(dá)成できますか？「この目標(biāo)の達(dá)成には何か難しいことがありますか？」という相談性は、號(hào)令的な口調(diào)ではなく、部下にある主たる位置にいるという感じを與え、目標(biāo)を十分に重視します。だから、聡明な中間層はこのような相談の方式を採(cǎi)用して従業(yè)員を手配して仕事の目標(biāo)を完成します。

アメリカのハーバード大學(xué)のローレンス教授は自分の研究を仕事の業(yè)績(jī)に影響を與える重要な條件に集中しています。業(yè)績(jī)善し悪しの要因は主に仕事の満足度、自信感から來(lái)ています。

　　2.従業(yè)員に打撃を與えない

中間層は目標(biāo)任務(wù)を下に出す時(shí)に、順を追って正しい誘導(dǎo)の方式で従業(yè)員を指導(dǎo)して派遣して、彼らが任務(wù)目標(biāo)を完成することができない時(shí)でも、みんなの前で部下を叱ることができません。だから、従業(yè)員を尊重して、彼らの顔を立ててこそ、彼らにもっと自信を持たせて、それによって制定された目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)しやすくなります。{pageubreak}

　　三、必要な時(shí)は「重い責(zé)任主義」を?qū)g行する。

「重責(zé)主義」はある程度従業(yè)員の心の中に秘められている潛在エネルギー目標(biāo)を達(dá)成しやすくする。東芝の土光敏夫社長(zhǎng)の名言のように、「人間の仕事ぶりは能力以上でなければならない」。しかし、このような方法がうまく使えないと、社員の仕事に対する積極性と自信がなくなります。そのため、中間層の指導(dǎo)者は狀況に応じて柔軟に運(yùn)用します。

アメリカ電報(bào)電話會(huì)社の若手社員を?qū)澫螭摔筏空{(diào)査で、研究者たちは、これらの人が會(huì)社の一年目に引き受けた仕事が挑戦的であればあるほど、彼らの仕事は効率的で成功的で、五六年後になっても依然として存在することを発見しました。

複雑で難しい「重責(zé)」を適切に従業(yè)員に與え、特に挑戦的な仕事は部下の能力を養(yǎng)うだけでなく、より大きな創(chuàng)造意欲を引き出すことができる。

　　四、「昇進(jìn)式」目標(biāo)激勵(lì)

これは伝統(tǒng)的な激勵(lì)方式で、圧倒的多數(shù)の企業(yè)のために採(cǎi)用されています。しかし、一定の欠點(diǎn)があります。例えば、ポストが限られています。ある人の地位を強(qiáng)化すると、副作用があるかもしれません。一部の人を自分の適しにくいポストに昇進(jìn)させて、ジョン効果をもたらします。また、この方法は何度も繰り返して使うのが難しいです。ですから、使う時(shí)は慎重に使います。

　　五、目標(biāo)を立てる時(shí)はSMARTの原則を守るべきです。

中間層の指導(dǎo)者は目標(biāo)を立てる時(shí)、「大きな目標(biāo)、小さな歩調(diào)」の方法をとって、総目標(biāo)をいくつかの段階的な目標(biāo)に分けて実現(xiàn)します。これは従業(yè)員に圧力をかけるだけではなく、またターゲットより実現(xiàn)しやすい。

Specific-具體的には。目標(biāo)はまず明確であり、目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する可能性がある。

ミラブル-測(cè)定可能です。目標(biāo)は必ず定量化して、抽象的なイメージを統(tǒng)一してはいけません。

Attainable-が実現(xiàn)できます。目標(biāo)の難易度は適切にして、高すぎたり、低すぎたりしてはいけません。

Realistic-現(xiàn)実。目標(biāo)は結(jié)果を?qū)Г趣工搿?/p>

Time bound-制限時(shí)間。達(dá)成期限を限定する。

つまり、中間層は目標(biāo)を制定する時(shí)に、必ず目標(biāo)を定め過(guò)ぎてはいけなくて、限界に達(dá)しないで、できるだけ激勵(lì)の効果を失うことができないようにして、また意識(shí)的に部下に高い目標(biāo)を制定するように助けて、彼らを勵(lì)まして絶えず越えます。