業績、社長が知らないわけにはいかない道理

　　一、目標志向——業績と戦略

まず、パフォーマンスレビュー會社の最高管理者に対して、なぜパフォーマンスレビューが必要なのかという質問をします。賞罰のためと答える人は少ないと思いますが、多くの人は會社の管理レベルを高めるためと言います。この言葉は大雑把で、基本的には過程的な答えであり、會社の業績を向上させるためだと言う人もいるが、この言葉も曖昧であり、これは表象的な答えであり、會社には目的がいくつかあり、業績（私たちは一応利益を業績の解釈と見なしている）は原因の1つにすぎない。もし私たちが業績を會社の最終目標と定義するならば、私たちは會社の段階的な目標を戦略目標と定義します。では、企業のパフォーマンスは実際には私たちの戦略目標のためにサービスされています。パフォーマンスを戦略目標に向けることは、すべてのプロセス的思考を捨てて、把握するパフォーマンスシナリオ設計の最終目的です。會社は各部署、各従業員の業績考課指標を會社全體の戦略目標と結びつけなければならない。

　二、システム化思考——業績システムと管理システム

戦略を設計する際には、人、財務、物の靜的配置とプロセス、職責と業績の動的配置など、內部の資源配置を考慮しなければならない。管理実務では、パフォーマンスシステムとエンタープライズ管理システムをシームレスに接続しなければなりません。もし私たちが管理を切り離した管理モジュールと見なすと、私たちは深刻なシステムエラーを犯し、私たちの全體的な仕事に大きな迷惑をかけることになります。システムは実行と同様にシームレスに接続しなければならない。パフォーマンス管理の実務において、人的資源部門は必ず主役と責任主體ではなく、パフォーマンス管理の主役は組織システムにおける上下階層システムであり、上級は下級に対するパフォーマンス管理に主役と責任主體としなければならない。

　三、プロセスは結果よりも重要である——プロセスパフォーマンスと結果パフォーマンス

たくさんあるマスター彼らの従業員に、私はプロセスを見ず、結果だけを見ていると言いました。実際には、管理者はほとんどの時間をプロセスに注目しなければならない。プロセスの制御が悪いと、結果を制御することができません。成績もそうですが、結果だけに注目した成績は事後的な成績であり、結果を評価するしかなく、成績の改善に役立たないのは、先生が學生に試験の成績を教えたのと同じで、確かに成績を高める方法を教えることができません。プロセス考課とは、パフォーマンス考課指標の作成の検討、パフォーマンス発生プロセスの監督、従業員パフォーマンス改善計畫の作成など、學生の成績向上に適切な方法を見つけるのを支援することです。例えば、マーケティング管理において、年末売上高の結果的な審査のほか、販売員が顧客を訪問する回數、棚の面積、顧客連絡先のレベルなどにも注目しなければならない。私たちは売上高を高める可能性が高くなり、これは販売員の業績向上の方法であり、私たちのプロセス審査の重要な指標でもある。

　　四、審査指標を活用する——業績の単一性と多様性

一般的に、最も直接的で効果的なインセンティブ方法は報酬であるため、人々は自然に業績考課と報酬を直接結びつけている。業績といえば賃金カットを考え、業績考課は常に負の激勵の代名詞となっている。私たちはこのやり方を変えて、みんなの業績考課に対する見方を変えて、みんなに業績考課を自己測定の物差しと見なす必要がありますか。答えは肯定的で、私たちは業績考課を伸ばして、年単位で、給料昇進の基準として、長期的な業績が優れた同僚を表彰することができます。私たちはパフォーマンスとトレーニングを結合して、能力が不足している同僚に対して能力向上を行うことができて、私たちはまたパフォーマンス評価指標を分解して、単一指標の優秀な同僚を表彰することができて、要するに、いつも報酬の簡単なリストと結合してはいけなくて、これは多くの人にパフォーマンス評価を受けるのは給料を減らすためだけではなく、會社の管理手段がこんなに単調なのかと思わせることもあります。