シリコンバレー創業家：企業はなぜ買収合併するのか？

企業は失敗した買収合併事例から何を學ぶことができるのだろうか。答えは、買収合併取引は通常、買収されたベンチャー企業がライフサイクルのどの段階にあるかに応じて、2つの統合戦略に関連しています。

　　革新的なポートフォリオ

大企業の多くは、技術革新（既存の製品をより優れたものにする）、継続的な革新（既存のビジネスモデルに革新を行い、新しい要素を創造する）、畫期的な革新（以前は存在しなかった製品やサービスを開発する）の3つの革新を管理しています。

それらの企業は、革新的な組み合わせを利用して、この3つの革新を管理したり、內部革新したり、買収したり、會社以外の資源と協力したりしています。

　　買収に関する5種類イノベーション

もし彼らが買収を決定すれば、大企業は：1、知的財産権の購入、2、ベンチャー企業を買収して後者の研究開発チームを獲得し、後者の製品を放棄する、3、製品を獲得するために別の會社の製品を買収する、4、製品とユーザーを獲得するために會社を買収する、5、業績のために會社を買収する。

　　シリコンバレー-企業革新の揺りかご

企業の業務発展と戦略提攜の役員は、上述の5種類の革新を探すことを目的としてシリコンバレーに向かっている。そのため、セコイア?キャピタルやアンダーソン?ホロビッツなどのベンチャー企業の多くも、投資したベンチャー企業と協力するために新しいパートナーを募集し続けている。彼らは毎年、四半期ごとに積極的に活動を組織し、Fortune 500企業の意思決定者を集めて、企業投資を促進したり、ベンチャー企業を直接買収したりすることを目的としています。

ベンチャー企業は、自分が投資している企業のIPO上場を見たいと思っているように、買収した企業が支払う価格が、買収された企業の現在の価値よりも高いことが多いため、買収取引を促進することを喜んでいます。買収側にとっても、ベンチャー企業と既存のビジネスを統合することで、ベンチャー企業の潛在的な影響を計算することができるため、これは非常に意味がある。しかし、これらの評価は、買収された企業を正しく統合することをより重要にします。買収側が通常犯す間違いの1つは、すべての買収取引を一律に扱うことです。

　　潛在的な買収の目的は検索ですか、実行ですか。

すべてのベンチャー企業が同じ成熟段階にあるわけではありません。ベンチャー企業の定義は、繰り返し可能で調整可能なビジネスモデルを探すための一時的な機関であることを覚えておいてください。（ビジネスモデルとは、お客様に製品を提供し、それによって利益を得る戦略そのものです。これには、製品、お客様、販売チャネル、収益モデル、お客様の獲得、維持、発展、ビジネスの構築に必要なリソースと活動、コストが含まれます。）

　　ベンチャー企業まだビジネスモデルを探している段階の會社です。ある會社が長い間発展し、ビジネスモデルを実行している場合は、ベンチャー企業ではなく、初期の発展段階にある會社になります。大手企業は買収目標を探すためにシリコンバレーに押し寄せている。買収の対象はベンチャー企業もあれば、すでに早期発展段階にある會社もある。

大手企業は買収取引の合理性を評価する際、ベンチャー企業がビジネスモデルを探している創業者が経営していることを忘れてしまうことが多い。創始者たちは製品、市場、収益、コストなどの正確な組み合わせを探している。彼らは持続的な顧客発見メカニズムを通じてこの目標を達成した。

新しい會社が置かれているこの段階は混亂で無秩序で予測不可能だ。この段階で、ベンチャー企業の経営陣の最終目標は、製品/市場の接合點と調整可能なビジネスモデルを見つけることです。この探索段階は創始文化によって推進され、創始文化は個人の主體性と自治を奨勵し、そしてそれらは共有を特徴とするチーム精神を創建した。後者は、會社の経営陣が情熱的で疲れを知らずにチャンスを求めてしまうことになります。これは大企業を構成するために必要な技術、調達、ルールです。

逆に、すでに初期の発展段階にある會社は実行段階にあり、會社の組織構成と顧客群を調整している。まだベンチャー企業の情熱を持っていますが、目標は規模です。規模の調整と実行には繰り返し可能なプロセスと調達モデルが必要なため、これらの企業はすでに組織構造図、人的資源マニュアル、収益計畫、予算、およびさまざまな重要な業績指標を用いて早期の混亂狀態を整備し始めている。

買収取引の一部として、ベンチャー企業の創始者たちも買収側に參加するかもしれないが、通常は経営側の専門家を最高経営責任者に割り當てる。

　　アイテムの予測買収する取引の成否

それはどうだろう。潛在的な買収対象がビジネスモデルを探しているのか、それとも戦略を実行しているのかに関心があるのは誰ですか。

皮肉なことに、ビジネスの発展と戦略的協力の役員は、統合や買収を擔當する役員ではありません。通常、その運命は買収側の最高技術者や経営幹部によって決まる。

買収取引の成否は、買収側が新たに買収した會社を獨立して経営するか、または新たに買収した會社を自分のビジネスに統合するかどうかにかかっている。

実際には、この決定を下す前に簡単な判斷基準があります。知的財産権とチームが所有しているためにベンチャー企業が買収された場合、迅速に統合して吸収するのが正しい戦略です。殘ったのは會社のコア業務をめぐる間接的な支出だけだ。

しかし、ベンチャー企業が検索段階にあり、現在の速度以上の速度で発展できるように製品とユーザーを獲得したい場合は、獨立した部門として扱い、ベンチャー企業の以前の最高経営責任者を獨立部門の責任者に任命します。この段階にあるベンチャー企業が混亂していることを考えると、イノベーションの速度は文化を殘すことにかかっており、企業文化は企業自治によって推進されている。

既存の最高経営責任者に政策提言を提供し、買収された企業の資産を利用して成長を加速させる。重要なのは、まだ適切なビジネスモデルを探しているベンチャー企業にとって、その企業プロセスと政策はイノベーションを殺し、イノベーションを擔當する従業員がベンチャー企業の優位性の価値が実現する前に會社を離れることになります。

買収が実行的に行われている場合は、それを統合して吸収するのが正しい。両社の重要なパフォーマンス指標、プロセス、プロセスを統合します。買収された會社の創始者が元のプロセスとプロセスを特に愛していない限り、企業革新チームに異動することができます。

　　まとめ

1、企業買収側は彼らが買収したものを明らかにしなければならない。彼らの買収の目標はビジネスモデルを探しているのか、それともビジネスモデルを実行しているのか。

2、ベンチャー企業が知的財産権、人材、または収入のために買収された場合、迅速に買収側の會社に統合されなければならない。

3、ベンチャー企業が製品やユーザーのために買収された場合、ベンチャー企業の文化を維持するために獨立した部門として殘すことができます。買収先企業のリソースを取得するために、企業を多面的に割り當てます。インセンティブ計畫は、新たに買収された企業と結びつける必要があります。

4、買収側は正式な統合を行う必要がある。