指導(dǎo)者の胸と目の8重の境界

＜p＞千軍が得やすく、一將が求めにくい。

優(yōu)れた企業(yè)指導(dǎo)者はどのような素質(zhì)を備えていますか？?jī)?yōu)れた思想品格、獨(dú)特な指導(dǎo)方式、良好な心理素質(zhì)…

これらは指導(dǎo)者の目と心に深く関わっています。

なぜなら、指導(dǎo)者の最も重要な二つの任務(wù)は意思決定と採(cǎi)用であり、意思決定と採(cǎi)用には目と心が必要であるからです。

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＜p＞決定には先見(jiàn)性、予判性、遠(yuǎn)見(jiàn)が必要であり、洞察力が必要である。使用者はまず人を知ることであり、同時(shí)に人を選ぶ目、人を収容する量が必要であり、人の長(zhǎng)さを用いる。

そのため、デパートで一代の覇業(yè)を成し遂げるには、企業(yè)の指導(dǎo)者は獨(dú)特の目と広い心を持たなければならない。

視點(diǎn)の問(wèn)題はもう多く論述しない。

心の大切さから、この話題についてさらに論述したいと思います。

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＜p＞包容力の大きさは指導(dǎo)者に必須の特徴です。

「宰相のおなかに舟がある」というイメージは、心の広い大切さを物語(yǔ)っています。

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＜p＞指導(dǎo)者は広い心を持ってこそ、団結(jié)できるすべての力を結(jié)集し、動(dòng)かすことができるすべての積極的な要素を動(dòng)員し、目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するためのサービスを提供します。

広い心は育てることができます。指導(dǎo)者は管理學(xué)の観點(diǎn)から、寛容な內(nèi)容とレベルを見(jiàn)極める必要があります。

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＜p＞心の広さは低いところから高いところまで七重の境界に分けられます。人を許容するのは短いです。人を許容するのは異なるです。人を許容するのは反対です。人を許容するのは長(zhǎng)いです。人を許容するのは分けます。私心がありません。

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＜p＞＜strong＞1.容人の短さは完璧を求めずに責(zé)める＜/strong＞＜p＞

＜p＞指導(dǎo)者は部下の短所を許すべきで、これは指導(dǎo)者の最低ラインの基準(zhǔn)です。

現(xiàn)実の仕事には欠點(diǎn)のない人はいません。一人では完璧になりにくいです。たとえできるとしても、知覚偏差の存在のため、人々は同じ行為に対して異なる評(píng)価を持っています。完璧とは思えません。

例えば、忠誠(chéng)心を示しても、パートナーと思われるかもしれません。仕事の連絡(luò)を作っても、関係を引っ張ると思われるかもしれません。チームの仕事を?qū)g行しても、応援派と思われるかもしれません。

あなたがどのようにすれば、他の人には異なる評(píng)価があります。だから、他の人に対しては全責(zé)任を求めず、自分に対しても完璧を求める必要はありません。

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＜p＞アメリカの南北戦爭(zhēng)の時(shí)に、リンカーンが選んだのは、欠點(diǎn)のない將校を統(tǒng)帥したが、戦績(jī)は悪かった。

リンカーンは非常に理解できず、深く分析してみると、南軍の將校たちは大部分の欠點(diǎn)と長(zhǎng)所がはっきりしています。李將軍を統(tǒng)帥しても長(zhǎng)所が長(zhǎng)く短所があるので、戦果が輝かしいです。

リンカーンは大きな啓示を受けて、彼は大膽にグラント將軍を総司令官に任命して、彼の「善統(tǒng)兵戦を好み、千里の外に勝つことができる」という格好いい優(yōu)勢(shì)を発揮しました。

南北戦爭(zhēng)の歴史的事実として、リンカーンはグラント將軍を統(tǒng)帥に選んだのです。

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＜p＞有名な管理者のドラックは、使う人に欠點(diǎn)がなければ、その結(jié)果はせいぜい平凡な組織にすぎないと指摘しました。

多蕓多才とは、多蕓多才で、何でもないかもしれません。

ピークがあれば深い谷があり、才能が高い人ほどその欠點(diǎn)が顕著になります。

レーニンが言っているように、「一人の欠點(diǎn)は長(zhǎng)所の継続であり、長(zhǎng)所は短所の継続である」ということです。

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＜p＞＜strong＞2.容人の違い受け入れの多様化＜strong＞＜p＞

＜p＞ここでの「異」とは、人と人が違っていて、一人（従業(yè)員）が発展している段階でも違っています。

今の指導(dǎo)者は差異を直視し、差異を尊重し、差異を資源と見(jiàn)なす。

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＜p＞かなり長(zhǎng)い期間において、個(gè)人に差はないと考えられているので、管理上は制度化、規(guī)範(fàn)化、標(biāo)準(zhǔn)化で管理することを強(qiáng)調(diào)しています。

現(xiàn)実的に人々を教育して、そこで管理の上で1種の新しい認(rèn)知を生んで、つまり個(gè)人の間が違いがあることを認(rèn)識(shí)します。

個(gè)人差を認(rèn)めるということは、管理は人によって異なるということです。

例えば、企業(yè)の人に対する選抜、採(cǎi)用は差を認(rèn)めることです。

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＜p＞違いを認(rèn)めるということは、人間の性質(zhì)、能力の違いを認(rèn)め、利益の違いを認(rèn)めることです。

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＜p＞時(shí)代は今日まで発展してきました。管理學(xué)は人に対する認(rèn)識(shí)は時(shí)代と共に進(jìn)んでいるはずです。

當(dāng)節(jié)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)はますます激しくなり、企業(yè)が直面する不確定要素も多くなり、企業(yè)組織の中で個(gè)人の差異は組織の生存と発展に関係がないだけではなく、極めて重要であり、組織に有利である。

理論的に言えば、違いは補(bǔ)完でき、相互に啓発され、もとの慣習(xí)の経路依存を破ることができ、異なる新しい見(jiàn)解と新しい思想を生み出し、改善の新しい道を見(jiàn)出すことができるからです。

世界の多彩さは、まったく同じ二つの葉が見(jiàn)つからないし、まったく同じ人が見(jiàn)つからないし、指導(dǎo)者がチームを大きくしたいなら、人が多いのは必然です。人が多いのは人より少ないです。だから、指導(dǎo)者はプラットフォームを大きくして、従業(yè)員の多様化と差別化を受けなければなりません。

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＜p＞理論的には、似たような行動(dòng)をする人が好きです。

ですから、受け入れの違いは、確かに自分の習(xí)慣を克服する必要があります。広い心が必要です。

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＜p＞裏表の例が多いです。

國(guó)內(nèi)のある有名大學(xué)のA學(xué)院は當(dāng)時(shí)C學(xué)部とB學(xué)部の合併で構(gòu)成されていました。院長(zhǎng)はC學(xué)部の主任が擔(dān)當(dāng)しています。

仕事の中で、この院長(zhǎng)の心は足りなくて、もとのA系の教師と従業(yè)員を偏愛(ài)して、慣れないで、もとのB系の教職員の行為の方式が好きではありません。

最初はちょっと不満だっただけです。

しかし、この院長(zhǎng)は自分の弱點(diǎn)を克服することができず、差を受け入れることができず、水を飲むことができず、矛盾がますます激化しています。

最後に、この管理者はB系の先生の抗議の聲の中でどうしても離れたくない院長(zhǎng)の席を離れました。

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＜p＞國(guó)內(nèi)の有名大學(xué)と他の有名大學(xué)が互いに合併し、前者の商學(xué)院は後者の會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)系を吸収合併した。

しかし、商學(xué)院の院長(zhǎng)は心が広くて、海納百川さんは新舊の従業(yè)員を平等に見(jiàn)ています。また、新しく來(lái)た會(huì)計(jì)係の先生から多くの徳蕓雙馨さん、優(yōu)秀な若い教師を重用しました。新しい先生に強(qiáng)い帰屬感を生み出しました。先生たちの共感と積極性を高めました。

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＜p＞＜strong＞3.人を許すことは、部下の悩みを遠(yuǎn)ざけることです。＜strong＞＜p＞

＜p＞人間は聖賢ではないなら、仕事中、ルールを守らない限り、開拓したいと思っています。

部下の短所やミスばかり見(jiàn)ていると、部下の手足を縛り、彼の探求意識(shí)を弱めてしまうかもしれません。

重慶力帆グループの創(chuàng)始者である尹明善には「成功を奨勵(lì)し、失敗を?qū)埲荬工搿工趣いτ忻拭预ⅳ辘蓼?。このような心こそ、力帆?huì)社の製品革新、マーケティング革新、モデル革新などがあります。1992年創(chuàng)立時(shí)の20萬(wàn)元の資金、9人は20年余りで千倍以上になりました。

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＜p＞人を許容することには、他人の誤解や悔しさを包容し、部下の時(shí)たまの無(wú)禮、失態(tài)、さらにはある程度の裏切り行為を?qū)埲荬工毪长趣蓼欷皮い蓼埂?/p>

たとえば楚莊王の決葉の會(huì)が、寛大を旨として、彼のために將校を勝ち取って必死に前進(jìn)したのはいい例です。

曹操は官渡の戦いの大勝を得た後、袁紹から回収された數(shù)多くの袁紹との間の金曲を燃やし、軍心を安定させた。

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＜p＞戦國(guó)時(shí)代の相如は國(guó)家の利益を重視し、老將の廉潔な誤解、無(wú)禮を気にせず、後者と高低を爭(zhēng)わないのも、人を許す過(guò)ちの典型である。

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＜p＞＜strong＞4.批判の意見(jiàn)を聞くのに対して容人が反対する＜strong＞＜p＞

＜p＞上の3點(diǎn)より難しいです。

すべての人は自己中心的な傾向があるので、常に自分が正しいと信じ、自分が正しいと信じている人は、反対の聲を聞いたり、自分を批判する聲を聞いたりすると、大きな障害を克服する必要があります。

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＜p＞一人のリーダーが賛歌しか聴けないと、異なる意見(jiàn)が聞こえなくなり、それらを抑えて少數(shù)派から出された、尋常でない観點(diǎn)であるかもしれません。過(guò)ちを犯す可能性があります。

しかし、本能的に人間は自己中心的で、自分が正しいと信じ、ほめられるのが好きで、異論は嫌いです。

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＜p＞だから、虛心坦懐になり、異なる意見(jiàn)や反対意見(jiàn)を聞くことは容易ではない。

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＜p＞宋の有名な王旦と寇準(zhǔn)はそれぞれ中書省と樞密院の長(zhǎng)官である。

寇準(zhǔn)一代の名臣は功を立て、多謀な斷をもって美談として伝えたが、彼には際立った欠點(diǎn)があって、「小報(bào)告」が好きで、彼はよく宋真宗の前で王旦を批判していたが、これらの背後からの批判はすぐに王旦の耳に伝わったが、王旦はこれに対して何の心配もなく、常に宋真宗の前で寇準(zhǔn)を表彰していた。

宋真宗は王旦に対して言いました?！盖浃悉饯紊皮蚍Qしますが、彼は専ら卿の悪を語(yǔ)るのです。」

王旦は心が狹いと、非常に憂鬱になるかもしれません。敵軍が「恩知らず」、「小人が志を得る」と言わないなら、少なくとも敵に対しても警戒心を持っています。

意外なことに、王旦は彼を「當(dāng)然」と批判した。

彼は宋の真宗に対して言いました?！赋激祥L(zhǎng)い間在位していますが、政治に欠けています。必ず陛下に隠し事がなく、その忠直を見(jiàn)られます。この臣はだから重い準(zhǔn)也です?！?/p>

したがって、朝野の上下を問(wèn)わず好評(píng)を得て、名相となりました。

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＜p＞當(dāng)時(shí)の王安石才干は突出していましたが、その変法の出発點(diǎn)、目的、措置は當(dāng)時(shí)の宋代の具體的な狀況に合致するはずです。

しかし最後には心が足りなくて、敵が多すぎて、暗然として授業(yè)を終えることができません。

王安石変法の失敗の原因はたくさんあります。異なる意見(jiàn)や反対意見(jiàn)を吸収できないのは重要な原因です。

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＜p＞唐太宗の虛心坦谷については、納諫に力を入れ、善から善を得て貞観の治を成し遂げ、さらに千古美談と伝えられる。

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＜p＞＜strong＞5.容姿の長(zhǎng)さに嫉妬しないでください＜strong＞＜p＞

＜p＞人を包容する長(zhǎng)さは、指導(dǎo)者が相手の喜びや得意を分かち合い、他人に喜びを表現(xiàn)する機(jī)會(huì)を提供すること、他人が自分より強(qiáng)いことを許すこと、他人の長(zhǎng)所や成功に嫉妬しないこと。

人の長(zhǎng)を容して、人の梯子に甘んじる精神があって、他の人が仕事の上で、事業(yè)の上で自分を越えることが好きで、良識(shí)をねたみません。

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＜p＞『史記?高祖本紀(jì)』には、楚漢相爭(zhēng)って天下を奪取した経験を総括した劉邦が述べています?！阜颏瑧槁预蛄ⅳ皮胫肖恰⑶Ю铯瓮猡藙伽?、私は子房に及ばないです。

この三人の者は皆傑出しています。私はこれを使えます。だから天下を取る者もいます?！?/p>

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＜p＞上（劉邦）に「私ならいくらですか？」

上曰く、「于君はどうですか？」

上笑曰く、「多ければ多いほど良いのですが、なぜ私が捕まるのですか？」

（『史記?高祖本紀(jì)』）。

この話はとっくに美談として伝えられており、劉邦が人を包容するという長(zhǎng)い度量の広さを物語(yǔ)っている。

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＜p＞帝の楊広が短命で國(guó)を誤る原因が多く、心が狹いので部下の長(zhǎng)所を許せないことも重要です。

隋帝は文學(xué)が好きで、確かに才気もあります。同時(shí)代の文人の中では極めて優(yōu)れた人と言えますが、彼は大喜びしています。

當(dāng)時(shí)有名な文人薛道衡の名句「空の梁落燕泥」は、楊広に恨まれて罪を得て死にました。薛道衡が刑場(chǎng)に臨む前、隋帝が嘲笑した口調(diào)で彼に尋ねました。

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＜p＞＜strong＞6.獨(dú)り占めしていない資源を分け與える＜/strong＞＜p＞

＜p＞リーダーと管理の過(guò)程で、お客様、財(cái)産、栄譽(yù)、機(jī)會(huì)、プラットフォーム、権力などを分かち合う必要があります。つまり、資源を共有する必要があります。

リソースを共有するのは人を許容するより長(zhǎng)いです。これは自分の持っているものを共有し、損失を意味します。

カネマンとトロフスキーの將來(lái)性理論によると、資源の希少性、物質(zhì)資源のみならず、その他の資源、権力、栄譽(yù)、機(jī)會(huì)などの資源は希少であり、損失に対してより敏感である。

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＜p＞人々が日常の仕事と生活の中で至るところに共有する困難を見(jiàn)ています。例えば、「同業(yè)者は友達(dá)です」というように、同業(yè)者がお客様や機(jī)會(huì)などの資源を共有するため、共有しないと友達(dá)になれないです。

「文人相軽」というのは、文化人が栄譽(yù)と機(jī)會(huì)を分かち合う可能性があり、分かち合わないと軽いかもしれないからです。

この道理を知っていて、実踐の中で、教師は普通は同僚と自発的に教育と研究の資料を提出しません。

自分だけの教育と科學(xué)研究の資源を分かち合うことができて、きっと心が広いです。

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＜p＞このような分かち合いは、WeChatの友達(dá)圏のさまざまな経典名言、各種の生活のコツ、各種の得意なものとは違って、後者の分かち合う內(nèi)容は自分の利益に影響しません。また、ついでに“ショー”を利用して、より多くの関心と達(dá)成感を得ることができます。

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＜p＞したがって、指導(dǎo)者の懐の広さは、部下の富、プラットフォーム、機(jī)會(huì)、権力などに、時(shí)間と労力をかける必要があります。

富、機(jī)會(huì)、権力などの資源の指導(dǎo)を分かち合うことにケンを盡くして、その広い心のため、更に多くの追隨者を引きつけることができます。

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＜p＞＜strong＞7.私心の最高の境界＜/strong＞＜p＞

＜p＞最高の境地の心の広さは無(wú)私です。

（紙面と內(nèi)容の重要性に限られ、私心のないテーマは専門文で発表されます。

筆者は注。

）＜/p＞

＜p＞＜strong＞8.自らの業(yè)績(jī)を律する指導(dǎo)者の躾＜strong＞＜p＞

＜p＞指導(dǎo)者の心は部下に対してだけでなく、自分に厳しくすることも含むと強(qiáng)調(diào)する必要があります。

自分を厳しく要求し、ルールと制度を尊重し、自分を正しく認(rèn)識(shí)し、自分の足りないところを知ることができる。

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＜p＞戦國(guó)時(shí)代の趙國(guó)名將は廉潔で、相が個(gè)人の恩讐にこだわらないということを知って、大局を重視する広い心で、彼の大度と無(wú)私さを知ってから、自ら進(jìn)んで「荊を背負(fù)って罪を請(qǐng)います」ということを成し遂げて、「將相和」という美談になりました。

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＜p＞指導(dǎo)者の心の広さは外因によるものであり、內(nèi)因によるものであり、事業(yè)や理想への追求を含む。

胸が広くて、自信が必要です。胸が広いとは限らないですが、心が広いと自信があります。考えてみて、自信のない人は分かち合いますか？指導(dǎo)者の心が彼の舞臺(tái)を決めました。

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