中國の服裝業は自身の競爭力を強化しなければならない。

2008年上半期、長江デルタと珠江デルタ労働集約型産業集団が寒波に見舞われ、アパレル産業がトップに立った。

_という現象は中國の服裝産業の競爭力を反映しており、學術界が持つ「服裝産業は我が國の最も競爭力のある産業の一つ」という論斷にも挑戦している。

改革開放以來、我が國のアパレル産業の競爭力は一體どうなっているのか？

中國の服裝産業は本當に製造段階で競爭優位を占めていますか？

東アジア新興國の「OEM-ODM-OBM」アップグレードの道は、今も中國の服裝産業のアップグレードの主要な手段として機能していますか？

_中國の服裝産業は依然として競爭力を強化しなければならない。近年、中國の服裝産業は服裝産業チェーンの製造段階で目立っている。

右の表から見ると、中國の服裝産業は1994年に16.7%の國際市場占有率で世界第一位となり、第二位のイタリアより7.8%高くなりました。その後、中國の服裝産業の國際市場占有率はずっとトップになりました。

この點から見ると、中國の服裝産業は一定の優位性を持っており、國際競爭力は絶えず向上しています。

しかし、これによってわが國の服裝産業は十分な実力を積んでいると考えられますか？

今まで、國際分業はすでに産業間レベル分業から価値チェーン分業への転換を完成しました。服裝産業も例外ではありません。

全世界の価値チェーンの中で各企業の力の非対稱性、指導企業が戦略的コントロール権を掌握することを招いて、全世界の価値チェーンに対する協調と管理力を持って、全體の価値チェーンはピラミッド型の力と管理構造を呈して、しかも、このような力の非対稱性は最終的に異なっている一環の獲得する付加価値の違いを招きます。

服のグローバル価値チェーンにおいて、デザインと販売の一環は価値チェーン上の戦略環節であり、付加価値が高い。一方、製造環節は非戦略環節に屬し、その付加価値が低い。

日本の資料によると、衣料品業の付加価値は加工19%、卸売り15%、小売36%に構成されている。

浙江省にある製衣所を例にして、日本のアパレルブランドXIMA GI（日本語で音訳する）の生産の一件は綿60%、ポリエステル35%のロークラスの女性上著：日本側の要求によると、製衣工場が現地で原料を調達することは當社が生産しています。この工場の原料購入価格は19元で、日本の卸売り業者に28元、卸売り業者には一級代理の価格は55元で、ラベルの価格は100円で計算できます。）は、小売業者66元（121-55）です。

したがって、一國の服裝産業が競爭優位を占めているかどうかを評価し、実際にはその國の服裝産業がグローバル価値チェーンの戦略環節で優位を持っているかどうかを評価する必要がある。

アパレル産業で競爭優位を獲得したいなら、服裝のグローバル価値チェーンにおける戦略的な優位性を把握することが肝要です。

_中國の服裝産業の優位は主に非戦略的な製造段階に集中していますが、コントロール能力と戦略的地位を持つ設計及び販売部分は比較的弱いです。

服裝の生地、補助材料及び部品商はいつも高級な服裝の生産要求を満足できないので、國內の服裝産業の輸出は長期にわたり中、下の服裝を主體として、來料加工、來料加工、來牌加工の割合は輸出服の総量の絶対多數を占めています。

2007年の中國の50%の服裝は來料加工で、30%以上は輸入商から商標、デザイン、紙の見本を提供して、來図に來て形の加工を行って、自主ブランドは10%ぐらいだけ占めます。

中國の服裝産業は今までOEM、ODM、OBMの比率が7：2：1に達しており、掲示率は90%に達しています。

また、この90%の看板輸出企業の構成において、三資企業の輸出額は総輸出額の1/3の比重を占めている。

民間企業は輸出額で3つの企業より高いですが、その企業総數は3つの企業の1.5倍ぐらいです。

民間企業は規模が小さいだけではなく、相當な割合の民営企業は三資企業のオフショア工場をめぐって設立されました。例えば現地に外資服裝企業を導入して、民営の染め物工場や布地工場はすぐ近くに建てられました。そのため、外資が逃げたら、いくつかの民営企業はすぐに倒れてしまいます。

統計によると、近年のアパレル業界の企業の工業総生産額の構成の中で、三資企業は半分近くの比重を占めています。

簡単に言えば、我が國の服裝産業の位置する環節、掲示板の割合とこの環節の三資企業の比重は、我が國の服裝産業の生産環節の大きな優勢の割合が三資企業によって貢獻されたと説明しています。我が國の服裝産業の実力、特に現地企業の競爭力は向上しなければなりません。

以上の分析を通して、中國の服裝輸出額は世界の前列にありますが、中國の服裝業界は全體的に世界の価値チェーン付加価値が最も低い段階にあります。ほとんどの本土企業はまだ主流のグローバル価値チェーンに切り込んでいません。

わが國の服裝産業の昇格について考えるべき基本的な問題は、服裝産業はどの段階で発言権を高めることができますか？

製造段階はアパレルのグローバル価値チェーンの中で付加価値が一番低い段階であり、現地企業が世界価値チェーンという最低段階に切り込む能力はまだ向上しています。

我が國の服裝企業の比較優位に従って、製造段階は全世界の価値チェーンに切り込む一番いい突破點であるべきです。

もし中國大陸の服裝企業が臺灣、香港の企業のようにこの段階のレベルの高い細分市場に昇進すれば、依然としていい付加価値を得ることができます。

製造能力の強化は、設計段階と販売段階において、相対的に標準化された部分にさらに拡張し、バイヤーとの取引関係を強化することに役立つ。

このため、どのように生産段階の優勢を高めるかが我が國の目下の服裝企業の生存とアップグレードの急務です。

OBMの長期的な目標を実現するためには、企業が加工を代行する時に準備を開始します。

OBMは加工の経営モデルと違って、「革新研究開発」と「ブランドマーケティング」の二つの活動に重點を置いています。ブランドの生産管理者との能力の違いは大きいです。

ブランドモデルの下で成長した管理者は、オリジナルブランドが直面する挑戦は革新研究開発、ブランドマーケティング、市場機會などの新しい活動を把握するだけでなく、経営パターンを変えなければならない。

カードを貼る時、積極的に代理加工に必要な追加學習を行い、モード転換の制限を下げることに役立つ。

だから、中國の服裝企業は強いOEMとOBMの準備をします。

また、バイヤーとアパレルサプライヤーの理想的な協力狀態をリードするのは対等互恵の戦略連盟です。

これは服裝の供給商が生産能力に支えられている「快速反応システム」を要求しています。目的はアパレルの供給商と小売店の協力を促進して、必要な時間に必要なところに現れて、在庫のリスクを減らして、在庫の販売を加速させます。

この快速反応システムは多國籍の場合、企業の製品品質、デザイン、數量、時間の保証と全方位の協調能力が必要です。

製造サプライヤーの全體的なレベルの向上と競爭が激化するにつれて、製造サプライヤーは消費者の需要情報を提供し、設計に參與して販売に參加するワンポイント全方位のサービスを提供する必要がある。

時間によって違う國に製品を注文したり、注文納期の短縮にも対応できるので、情報管理システムを作るのは服裝製造においては一刻も猶予できない任務です。

強いOEMをするには人材、管理、現代化の情報手段と技術設備の更新などが必要です。

_責任編集：楊靜