杉杉と伊藤忠が國際ブランドと提攜して現地化改造を開始

　　接ぎ木伊藤忠モード

実は、杉杉と伊藤忠が全面協力協定を始める前に、雙方はすでに接觸していた。

2000年以降、杉杉杉は伊藤忠を通じてマコ?エサニ、ロカク、Dunhillなど11の國際ブランドを導入した。當時、雙方の協力は緊密ではなく、伊藤忠は「ブランド仲介」に相當し、スギ、國際ブランド側、伊藤忠が國際服裝ブランドを導入するために設立した合弁會社の中で、持株比率は小さいだけだった。

明らかに、このような緩やかな協力モデルはスギの服裝業務の急速な國際化に対する訴えを満たすことができない。これに対し、スギもより緊密な協力を通じて、伊藤忠の國際資源を借りて、自身の急速な転換を実現することを求めている。

「伊藤忠との提攜により、スギのブランド化の良性は変わらなかった。スギの最新年報データによると、2013年のスギのマルチブランド事業は年間3億元以上の売上高を達成し、前年同期比20.21%減少した」という。

「過去は點対點の協力であり、未來は面と向かっている」。伊藤忠と全面協力協定を締結した後、杉杉グループの鄭永剛會長は言った。

「伊藤忠はブランド資源とチャネル資源の統合能力が非常に強く、杉杉杉もその點を気に入った」。ノアファッションブランド投資管理機構の林暁霖総裁は記者に言った。

確かに、アジア最大のブランド代理店の一つとして、伊藤忠は大量の國際ブランドの特許経営権や獨占代理権を掌握しており、傘下の代理國際ブランドは180以上に達し、中國の消費者がよく知っている匡威、浪凡、巴利などは伊藤忠が掌握しているブランドである。この點は、マルチブランドの発展戦略を実現しようとする杉杉杉にとって明らかに大きな魅力を持っている。

伊藤忠と全面的な協力関係を確立した後、鄭永剛氏は、全面的な協力の初志は、伊藤忠商社の150年の人材、規模、技術、管理、國際化、グローバルビジネスネットワークなどの面でのリードを株式で交換し、日本側の管理、ビジネス経験とグローバルビジネスネットワークを引き継ぎ、スギのグローバル競爭力を向上させることだと述べた。

伊藤忠モデルがスギの効果的な接ぎ木を実現することを確保するために、スギは當時、日本側に高管を派遣してスギの文化と管理上の指導を行うように招待した。鄭所長も公の場で、「今度は伊藤忠高管が會社の管理に參加するのを阻止するために、誰が授業を終わらせるかを決めた」と話した。

しかし、殘念なことに、このような強力な支持は、スギの服裝業務の急進に変わっていない。

杉杉杉株式2013年年報によると、同社のアパレル事業の主な事業収入は17億元余りで、前年同期比4.25%減少し、上場企業の株主に帰屬する純利益は-52.91萬元を実現した。杉杉公告によると、アパレル事業の業績の下落は主にマルチブランド事業やOEM事業の赤字拡大によるもの。

明らかに、伊藤忠との協力は、スギ多のブランド化の良性の発展に変わっていない。スギの最新の年報データによると、2013年のスギのマルチブランド業務は年間3億元以上の主な業務収入を実現し、前年同期比20.21%減少した。

これに対し、今回の協力はスギにとって有力な探索なのか、それとも失敗した試みなのか。

　　失敗したパターン探索

にある林暁霖スギと伊藤忠の協力は本土企業の國際化への転換の有力な探求であるが、客観的に言えば、この探索は予想された目的を達成することができず、國際ブランドの代理の面では、スギは成功しなかった。

その原因について、林暁霖氏は、主にアパレル業界全體の大環境と関係があると考えている。「當時、國內の消費市場は成熟しておらず、國內市場の國際ブランドへの受け入れにも育成と磨きが必要だった」。林暁霖氏は記者に、消費環境とタイミングの未熟さは、當時主に2つの面に現れた。1つは國內の消費者の服裝理念が國外と一定の差があり、服裝のマナーなどの面でまだ不足しており、ファッションに対する認識は西洋の消費者と一定の違いがある。第二に、當時の國際ブランドは比較的強いので、製品の上で中國市場に対して設計、色彩、版型などの方面の調整をしたくなくて、東西の消費者の肌の色、體型の方面の違いもこれらの國際化の服裝ブランドが中國市場で必ずしも売れるとは限らないことを招きました。

「スギだけでなく、多くの本土企業が國際化の発展を推進している中で、本土市場では中國市場に精通しているだけでなく、設計も理解しており、國際ブランド側とバリアフリーのコミュニケーションを実現できる人を見つけるのは難しいことを発見している」。

同時に、林暁霖から見れば、2008年以降、世界経済情勢は全體的に不振であり、スギがブランドの國際化発展を実現するために良好な環境を創造することはできなかった。

これについて、関係者は記者団に対し、ここ數年の杉杉杉の発展戦略から見ると、服裝業務が縮小し続け、金融、不動産、新エネルギーなどの投資に多くの精力を注いでいると話しています。「これもスギがここ數年、アパレル業界での発言権や影響力を弱めてきたことで、スギへの関心も低下している」。

経済環境の影響のほか、専門的な國際化人材の不足も業界內で公認されているスギモデルの革新が挫折した重要な原因となっている。

「実は、スギだけでなく、多くの本土企業が國際化の発展を推進する上で直面している重要な困難でもある。多くの本土企業は國際ブランドを運営する際に、本土市場で中國市場を熟知し、設計を理解し、國際ブランド側とバリアフリーのコミュニケーションを実現できる人を見つけるのは難しいことを発見した」。レディポール副総裁の盧山氏は記者に、本土で適切な人材が見つからないため、多くの國內企業が中國香港地域と臺灣地域の人材を招聘して外國ブランドとのドッキングを擔當しているが、このような方法も効果的ではないことが多いと話した。「香港と臺灣地區の幹部は國際ブランドとの交流とコミュニケーションがスムーズで、國際市場にも比較的熟知しているかもしれないが、中國大陸部と香港地區の市場環境には大きな違いがあり、中國本土市場に対する理解が足りないことが多い」。

これに対して、寧波服裝協會副會長の張暁峰氏は、杉杉氏と伊藤忠氏の協力問題についてあまり話したくないが、雙方の人員が協力の面で確かにいくつかの問題があると告白した。一方、日本側の管理職は雙方が協力して3年後に退職し、杉杉株の近年の役員職の変動も、業界関係者の判斷を裏付けた。

実は、杉杉杉のほか、近年ブランドの多様化を追求する企業が増えており、ヤゴル、ボスデン、森馬などのアパレル大手も國際ブランドの代理と買収合併を通じて、自身の國際化と多ブランドの転換を実現している。このような発展モデルは、伊藤忠を代表とする多くの日本の商社が守っている発展モデルでもあるが、中國市場でこのモデルを複製して成功させるのは容易ではないことは明らかだ。

　　ローカライズリブ本

「私は今多くのアパレル企業がブランドを導入する心理狀態が間違っていると思います。彼らは市場を勝ち取るには1つのLOGOだけでいいと思っています。市場の消費心理狀態がすでに変化していることを知りません。市場を勝ち取るには、最終的には製品に頼らなければなりません。」盧山は言った。

本土市場の特徴に基づいて國際ブランドの製品の著地を推進し、地元の消費者の好みに合った製品を作ることは、明らかに多くの日本商社がマルチブランド戦略で成功する鍵でもある。

盧山は日本三陽商會が代理した英國ブランドのババリーを例に記者に伝えた。三陽商會はババリーの生産販売権を取得した後、ババリーのブルーマークとブラックマークを発売し、アジア人の體形に基づいてババリーの製品を再設計改造し、アジア人の體形と服裝の好みに合わせ、最終的には日本乃至アジア市場で成功した。「現在、ババリーブラックマークとブルーマークは日本人が公認する國民ブランドとなっている」。盧山は言った。

國際ブランドの本土化改造を導入するには、中國企業には明らかに長い道のりがある。

「現在、中國企業は國際ブランドを導入する際、二つに分けられることが多い。一つはオリジナルの導入である。そのため、その製品は必ずしも中國市場の特徴と消費好みに適しているとは限らない。もう一つは、一つの國際ブランドの商標授権だけを取得し、その製品は元の設計通りに行われている」。盧山氏は記者に、このような理由から、中國企業が導入した國際ブランドは少なくないが、成功したのは數少ないと話した。

明らかに、國際ブランドの本土化の著地を実現することは、多くの本土ブランドの國際化の飛躍を阻害する弱點にもなっている。

これに対し、盧山氏は、製品の本土化を実現するには、まず企業の本土市場に対する研究を強化しなければならないと考えている。「今、多くの本土企業の中國市場に対する研究はまだ國外の企業に透徹していないのに、どうして良い製品を作ることができるのか」。次に、優秀な國際化人材を育成し、探す。再び、代理ブランドの心理狀態を調整します。「多くの本土企業は代理店や授権ブランドへの投資が足りず、他人のために嫁入り道具を作ることを恐れている。