同僚はあなたを変える最高の職場(chǎng)コーチです。

ここの世界服裝靴帽子ネットの編集者が紹介してくれたのは同僚が一番いいコーチです。あなたの一生の職場(chǎng)を変えます。

私たちは30歳になると、性格が安定してから、行動(dòng)を変えるのはとても難しいです。高級(jí)主管は特にこのようである。彼らが上位に立っているのは、過去の行動(dòng)表現(xiàn)のためです。しかし、他の人は彼らの行動(dòng)に異常があると思っていますが、彼らは自分で変えなければならないとは思いません。逆に失敗を他人のせいにします。努力して変えたいとしても、彼らは本當(dāng)にどうすればいいのか分かりません。彼らは他の人の助けが必要です。変えられます。

これはなぜ高級(jí)主管が監(jiān)督サービスを利用するのかという理由です。しかし、監(jiān)督の過程は治療に似ています。結(jié)果を見るには時(shí)間がかかります。しかし、この過程で高級(jí)主管の非行は多くの価値を破壊します。団體教導(dǎo)の介入は、より効果的な解決の道かもしれないと信じています。経験豊富なコーチは団體の情況を利用して、強(qiáng)くて力強(qiáng)い（意識(shí)していますか？意識(shí)していませんか？）心理學(xué)を十分に活用しています。

例を教えてください。大手エネルギー會(huì)社は産業(yè)の急速な発展の局面に直面しています。管理チームは彼らを堅(jiān)実で安定させ、意気揚(yáng)々とした組織に転換し、ハイテクと持続的な経営ガイドに転換することを決めました。企業(yè)の転換を促進(jìn)するために、特にこのプロジェクトの実施を促進(jìn)するために、同社は新しい高級(jí)主管2人を雇っています。

でも、加入しています。會(huì)社のごく短い數(shù)ヶ月の內(nèi)に、新しく赴任した二人とその他の高級(jí)主管者の間で紛爭(zhēng)が発生しました。

會(huì)社はこの近海のエネルギープロジェクトに非常に力を入れています。プロジェクトチームに締め切り前に必ず特定の目標(biāo)を達(dá)成するように要求しています。しかし、チームはそれぞれの資源の奪い合いに溺れて、進(jìn)展し続けることができません。みんなは公開的で建設(shè)的なコミュニケーションが不足していて、お互いに不信感があります。また、各メンバーはそれぞれのパフォーマンス目標(biāo)を達(dá)成していません。

CEOは採用した戦略顧問団の提案に従って、チームを集めて、彼のいわゆる高いパフォーマンス介入を行うことにした。表面上の目標(biāo)は経験豊富なコーチに導(dǎo)かれて、みんなで人間関係、仕事実務(wù)、指導(dǎo)スタイル、組織文化を考えていくことです。しかし、本當(dāng)の議題はお互いの間を連盟にして、チームを?qū)g行戦略の上で更に有効になることです。

最初に、コーチは高業(yè)績(jī)組織と効果的な指導(dǎo)力に対して短い演説をしました。続いて、彼女は高管チームのメンバーにペンを持って自畫像を描くように求めました。これは彼らが自分のイメージをどう見ているかです。すべての高級(jí)主管者は最初から文句を言って、懐疑的な態(tài)度を持っていましたが、この任務(wù)にみんなが集中しなくてもいいです。すべての自畫像が完成して壁に展示された後、監(jiān)督は幹部チームのメンバーに自分の畫像について話をするように求めました。

自畫像の説明と、各メンバーが共有している360度の全方位フィードバックレポートを通して、チームメンバーはお互いの驚きを発見しました。例えば、ジムのケースでは、彼の祖父はかつてとても聡明な學(xué)者だったが、彼の父は全く違っていて、父の人生の特徴は成功ではなく、失敗と転職の繰り返しによる失望であることを知っています。

ジムは祖父と長(zhǎng)い付き合いをしていましたが、息子の足りない情熱と好奇心を祖父に見つけられました。そのため、ジムは學(xué)者としての自分のアイデンティティを大事にしています。彼の現(xiàn)在の役の中で、彼は自分の創(chuàng)造力が抑圧されるかもしれないと感じて、だから彼はできるだけ自分の“創(chuàng)意の火花”と稱するものを保護(hù)して、その他の幹部のチームの成員と工夫を凝らして距離を維持します。彼の心には根本的な恐怖が潛んでいて、自分が父のようになることを心配して、自分の才能をむだに浪費(fèi)しています。

現(xiàn)在、ジムは360度の全方位フィードバック報(bào)告を読み、チームから挑戦的で、サポート的なコメントを聞いています。彼は他の人が彼の行為を妨害するつもりだと認(rèn)識(shí)し、チームと會(huì)社の既存問題を悪化させました。

この練習(xí)はジムを含めた高級(jí)主管一人に、より大きなシステムの中の一部であり、しかも彼らの現(xiàn)在の行動(dòng)はすでに普遍的に存在している部門利益を強(qiáng)化し、組織の大局に関係なく、相互の協(xié)力と企業(yè)戦略の執(zhí)行を妨げているという事実に直面させました。この事実を受け入れてから、彼らは建設(shè)的な考え方をすることができます。同時(shí)に、チームの他のメンバーの支持のもとで、方法を見つけて修正したり、調(diào)整したりします。例えばジムは、會(huì)議に出席することを約束しました。専門的なアドバイスを提供するための會(huì)議が必要です。同時(shí)に、彼はアシスタントを雇って、自分のより整然と仕事を進(jìn)めるように協(xié)力することを決めました。チームメンバーは取るに足りない議題で彼を邪魔しないことに同意し、彼の思考時(shí)間に対するニーズを尊重します。

このような介入行動(dòng)を通じて、幹部チームはかつてなく本當(dāng)のチームのように行動(dòng)し始めました。その精神はすぐに彼らの近海エネルギープロジェクトに対する仕事に反映されます。三ヶ月後の追跡會(huì)議では、お互いがより開放的な雰囲気を感じていることが、本當(dāng)の対話と考えの交換に表れていると報(bào)告されています。彼らは自分が思っていることを安全に話し、心の奧底にある傷つきやすい部分を暴き、信頼し合うことができると考えています。この結(jié)果は逆に、より強(qiáng)力な固體チーム連盟を促し、會(huì)社を前進(jìn)すべき方向に推進(jìn)させました。會(huì)社は今社員と前後一致してチームの進(jìn)む方向を疎通して、更に容易になりました。最後に、會(huì)社は決定を?qū)g踐に移して、進(jìn)展も見て、順調(diào)に前進(jìn)します。

この話から、私たちが學(xué)んだもっと大きな収穫は、管理職のような介入行動(dòng)が、戦略や変革計(jì)畫の実行に大きな影響を與えることです。上記の物語では、CEOに建言を提供する戦略コンサルタント會(huì)社が承認(rèn)し、協(xié)力しています。取引先発展の戦略は、高管同士が効果的に協(xié)力できないために、時(shí)々破壊されます。ですから、このコンサルタント會(huì)社はお客様の管理チームに対するチームの指導(dǎo)を通常のプロジェクトとして位置づけています。