古典的な成功例:ユニクロの「悪魔の訓練法」

　　ユニクロブランド創業者の柳井正さんは61歳になった。彼と自分の究極のビジネス理想の間には、3つの障害がある。

販売臺數では、彼が創始したアパレル小売ブランドユニクロ(Uniqlo、彼が設立した迅販會社Fast Retailing)は現在、年間4位で、彼の前にスペインからのZARA、アメリカからのGAP、スウェーデンからのH&Mが橫たわっていたが、3つが一體化し、西洋ブランドのアパレル業界の支配的地位を代表している。

製造業とは異なり、服裝、ファッション、娯楽などの業界では、西洋世界は絶対的な発言権とトレンドをリードする力を持っている。販売量はブランドの影響力の最も表層的な體現にすぎない。GAPは1950年代のアメリカのカウボーイ精神をどのようにボタンとズボンの糸に正確に訴えたのか、ZARAはどのように速いファッションブームと高速運転のサプライチェーンで伝統を覆したのか、H&Mの國境を越えた設計はなぜ世界の新興消費者を魅了したのかを忘れないでください。

唯一上位5位にランクインしたアジアブランドとして、ユニクロは容易ではない。しかし、柳井正は満足していない。「迅銷の目標は世界一のアパレル小売企業になることです。」柳井正氏は最近、記者のインタビューで述べた。

ユニクロはこの理想に徐々に近づく能力があるようだ。2009年にはユニクロの世界販売臺數が5位にランクインし、1年でオランダの競爭ブランドC&Aを上回った。今年、業界の情勢は柳井正に有利な方向に向かって引き続き転換している。今、追い越す対象の一つであるH&Mは、過去10年間で最も業績が懸念されている段階にある。スウェーデン時間6月21日、H&Mは既存店舗の5月の販売臺數が前年同期比2%上昇し、アナリストらの5.4%の保守的な推定を下回ったと発表した。ほぼ同時期に発表された第2四半期の財務報告書の予想では、利益は16%減少し、10年ぶりに第3四半期連続の利益が減少した。

これに対し、5月の統計によると、今年に入って海外市場の利益は60%増加し、今年8月には3年前の3億円から33倍に膨らみ、100億円に達する見通しだ。最も頼りになり、総売上高の8割近くを占める日本市場では、4月の同店売上高が4.6%増加し、これまで3カ月間の販売臺數が減速していたスモッグを一掃した。

問題は、ユニクロがどのようにしてこのすべてを達成したのか、常識的には、多くの面で、ユニクロはZaraたちの相手になるには十分ではないようだ。

1984年に設立されたファーストリテイリング會社はアパレル業界の「小文字世代」で、H&Mより37年遅れ、ZARAの歴史より9年少ない。2001年にグローバル化の旅に出たとき、ZARAはユニクロの本拠地、日本市場に進出した。20年以上の急速な発展を経て、ユニクロは800以上の店の規模で多くの老舗アパレルメーカーを超え、日本のアパレル小売第一ブランドとなり、11の國と地域に2000以上の店を持っている。しかし、ユニクロはZARAたちの鮮明なファッションパイオニアの特色と小売業を覆す管理モデルに欠けている。単品で見ると、多くは「日常」スタイルの基本モデルであり、ヨーロッパブランドの中から外へ放つ絢爛たる美しさは遠い。

確かに、ユニクロは根本的に標準的なファストファッションブランドではありません。それはZARAが創始した新しい市場で、若者が最新の潮流にタイムリーに觸れる心理を満たすことを目的としています。柳井正則はアパレル業界でファッション化、高級化の脫皮の初期を呈し、「低価格カジュアル服」の概念を基礎として道を切り開き、色彩が明快で豊富な基本金、物が美しく、安価で、獨特な生地の革新などの特色を通じて、レジャーとファッションの間に市場空間を開拓した。それは生活の基本需要と生活の期待より高い微妙な距離である。

すべては柳井正の言うとおりだ。「人々の服裝の定義は、高価で一流のブランド品を除いて、安価だが低品質の非ブランド品である」。彼は「グローバル企業家」に対して、「私たちはこのような概念を破って、価格が安くて優れていると同時に、ファッション的な要素を持つ服裝を創造しなければならない」と話した。

すべての新しいビジネスの創始者の心には富以外の訴えが隠されており、現代のビジネス史では、このような訴えは通常世界を変える革新意識を持っている。ヘンリー?フォードは人民のために自動車を製造しなければならない。ビル?ゲイツは世界の誰もがパソコンを持っていることを望んでいる。ZARAたちもそうではない。今年4月、柳井正さんは「如意?2011中國服裝フォーラム」のテーマ講演に出席し、「ユニクロの使命は革新的なカジュアル服を開発し、世界のすべての人の生活の質を高めることだと思います」と話した。

2008年の世界金融危機の後、多くの有名な多國籍ブランドは不況だったが、ユニクロは國際服裝界で有名になった。2009年、ユニクロは高売り上げで、柳井は日本一の金持ちになった。昨年、全米小売業協會(NRF)は彼に國際ブランド賞を授與し、ユニクロが経済情勢の厳しい狀況で消費者の需要に耳を傾けていることを表彰した。「ビジネスウィーク」の2010年の「世界で最も革新的な企業50強」ランキングでは、迅銷が初めてランクインした。ソニー、トヨタなどの老舗日本の看板企業がアイドルの夕暮れに靜かになるにつれて、ユニクロは次世代の日本企業精神の最優秀代弁者になった。

しかし、柳井は目標を達成するために必ず通らなければならない道をよく知っており、異なる時期に多重要素の割合を調整することは、アパレル會社にとって大きな挑戦である。この背が高くなく(1.60メートルしかないかもしれない)、髪の毛が灰色で、笑わない老人、彼の自敘伝は中國大陸で盛んに行われていて、名前は《1勝9敗》と呼ばれています。これは彼のここ10年來の商業態度を代表している。

2002年、柳井正は二線を退き、3年後、會社の経営難で江湖を再開し、ユニクロを率いて二次創業した。2009年の登頂後、ユニクロはファッション要素を増やそうとしたが、販売臺數の下落に遭遇した。繰り返しと揺れの中で、ユニクロは徐々に目標に近づいた。

現在、飽和に近い本土の日本市場では、ユニクロが爆発的に成長することは難しく、海外拡張は究極の目標を実現する唯一の方法であり、一衣帯水の中國市場は柳井氏が最もよく見ている。「世界で最も重要な市場は中國であり、中國の影響を受けた華僑の生活習慣などが東南アジアに影響を及ぼすことから、中國の影響力はますます大きくなるだろう」。柳井正氏は「今後、誰が中國市場でリーダーシップを占めることができれば、世界市場でリーダーシップを占めることになるので、私も中國市場でリーダーシップを占めたい」と話した。

迅銷公司首席運營官Naoki Otomaはこのほど、2020年までに大中華市場(大陸、香港、臺灣地區を含む)でユニクロ店舗総數が日本市場を上回り、1000社に達し、同ブランド最大の小売市場になると発表した。

　について現在70以上の大陸の店を管理しているユニクロ大中華區の潘寧総裁にとって、これは難しいことだ。

この消費環境がまだ段階的な市場では、服裝小売業の発展は多くの挑戦に直面している:人材の極度の欠乏、市場の分散、消費者の需要が多様で変化が多い。潘寧氏も記者に、人材などの面での挑戦のため、店の発展について言えば、100軒まで開くのは1つのハードルで、100軒から200軒まで発展が速いが、500軒から1000軒までの複製は難しいと話した。

同時に、80%の生産を中國大陸に置くユニクロは、中國の労働力コストの上昇、原材料価格の不安定などの客観的な危険にも対処する。まして、中國本土の模倣者が後を追うと、凡客誠品の創始者陳年氏は「私たちは中國のユニクロになる」と公言したことがある。ある凡客幹部も「グローバル企業家」に対し、「ユニクロは下から上まで伸びるブランドの代表であり、豊富な組み合わせでブランドを形成することが凡客の目標だ」と話した。

栄光への道は、往々にして荊棘に満ちている。これがユニクロが経験していることです。このような背景の下で、高遠なユニクロは最も原始的な起點に戻ることを決意した:平効(つまり毎月1平方メートル當たりの売上高)の數字を高め、服裝小売業では、最も重要なデータが最も有力な武器である。業界內で公開された秘密は、中國の現在のファッション業界で、ユニクロが4萬元の平効でトップに立ち、ZARAが3萬元で、本土ブランドのメトスボンウェイの數字は2萬元だ。

　　ユニクロはどうやってやったの?

「君が主役だ」

上海南京西路のユニクロ大陸旗艦店は、中國大陸の全店舗の売上高に占める割合が10%に達した。店長の朱偉はユニクロの中國過程の証人とも言える。しかし、彼の心の中には、いつも心配していることがある。

それは2003年、朱偉剛がユニクロ上海中山公園店の普通の店員になったばかりだ。毎朝店に著くと、ショーウインドーのガラスを丁寧に、繰り返し拭きます。ある朝、店の外に母娘がいて、母は3、4歳の娘に「これからはよく勉強しなさい。さもないと、あなたは......」と言った。母は朱偉を指さして、暗示した。

この母親は中國社會獨特の偏見を示している。自己実現を尊ぶ時代に、「服裝の売り込み」という仕事は主流の価値観から尊重されにくい。まして、伝統的な小売業として、「退屈で退屈」はほとんどの業者の感覚であり、技術的な含有量がないとされているため、「誰でもできる」と考えられ、賃金水準は長期的に低い。

しかし一方、中國の現代小売業の発展は20年を超えず、様々な原因で、中國の小売業は各レベルで優秀な人材が不足している。「現在のところ、中國ではファッション服の小売に従事しており、最大の挑戦は人材の不足だ」。Me&Cityの周龍社長は「グローバル企業家」に話した。

潘寧にとって、今年の第一の大事は、間もなく來る店のために人材を急速に拡張することだ。今年、300人の大學卒業生がユニクロに加入し、全員が一線の店員から始め、実力で昇進した。新入社員がまじめに仕事をすることを奨勵された理由は非常に現実的だ。朱偉は「グローバル企業家」に「毎日新鮮な牛乳を飲むために、みんなで仕事を頑張りましょう」と勵ました。

単純で退屈な仕事に情熱を消さないために、ユニクロは透明で詳細な昇進制度を提供した。統一的な教育ツールを通じて、仕事の中で訓練(on job trainning)して計畫を実行します。同じレベルの昇進、試験には統一面接があり、面接基準も厳格で、細かい。「ユニクロでは、黒は黒、白は白、間違いは間違い、正しい」朱偉氏は「完全に公平で実力主義的な企業だ」と話した。

中國のユニクロでは、店長の40%が朱偉のように従業員から昇進し、収入は店員の10倍以上になり、小売業の収入低下の呪いを破った。ユニクロでは、店長は會社の「最高経営者」とされ、「『店長が會社の主役』という管理メカニズムを取らなければ、小売業は繁栄しにくい」としています。柳井はそう思っている。1998年、ユニクロは日本で業績の低下に陥り、柳井はこのままでは會社の運命が想像できないと予感し、「経営は本社を主導するのではなく、店を中心にすべきだ。店長は會社の主役だ」と改革を始めた。

本社の中上層部にも多くの店があり、潘寧本人はユニクロの昇進テンプレートです。「私は會社に入って16年になりました。最初は日本のユニクロの店で掃除して、いらっしゃいませと叫んで、服を畳んで、毎日繰り返しています」。

ユニクロは今年、世界で1500人の卒業生を募集し、そのうち1200人が日本以外の國から來たという。「私は彼らを中層管理人に育成し、目標を設立し、達成し、同時に會社全體に影響を與える仕事をしたいと思っています。これは実行し、すぐに実施し、必ず実施しなければなりません。」柳井正が言った。

　　実力主義は従業員の自己駆動の原動力にすぎず、ユニクロでは「感謝」文化が販売量とブランド向上の基礎である。

他のファストファッションブランドと同様に、ユニクロはセルフショッピング方式(Help Yourself)を採用しており、店員は消費者のそばにいないことをアドバイスしている。このようなショッピング方式は西洋では珍しくないが、中國の多くの消費者は慣れていない。彼らは慣性的に店員に助けを求め、色、サイズなどの問題を尋ねている。

中國でこのようなショッピング方式を実踐することは店のサービス品質に高い要求を提出し、これは歐米からの服裝ブランドに軽視されていることが多い。今年上半期、ZARAブランドは品質に問題があり、実際の価格と合わないため、何度も消費者から批判された。ZARAの內部関係者が「グローバル企業家」に明らかにしたところによると、ZARA內部では今年何度も苦情が寄せられた本當の原因を「サービスが不十分だ」とまとめ、消費者の不満を募らせたという。

しかし、「顧客は神である」という「真理」を推進するには、困難を知りやすくすることは、すべての従業員が心を一つにし、細かく、些細な仕事を繰り返し、息を呑むことさえできなければならないことを意味することが多い。朱偉氏は「グローバル企業家」に、店で最も従業員のサービス態度を試すプロジェクトは服を折り畳むことであり、折り畳んだ服はいつでも顧客に再び開かれ、わずか數秒で棚に捨てられると伝えた。厳しい訓練を受けなければ、店員は耐えられない。しかし、ユニクロでは、店員が笑顔で迅速にもう一度畳まなければならないと要求され、服を畳むときは、隣に顧客がいるかどうかを余光で察知し、選択を邪魔しないようにしなければならない。

　厳格な訓練は繊細なサービスを生み出す。潘寧氏は、ユニクロの「厳しい要求に近い」ため、途中で放棄した従業員が少なくないと感慨深げに話した。

従業員が笑顔を覚えるように訓練するために、ユニクロは「箸を噛む」練習を設定した。従業員に箸を噛ませ、紙で目を隠し、他の従業員に目の笑顔がなければ、口だけで笑顔の形を作るのは無効だ。従業員が服を畳む習慣を身につけるように訓練するには、従業員のたんすが定期的に検査され、「自分の更衣箱さえうまく整理できなければ、売り場でよく客にサービスできるとは考えにくい」と話しています。朱偉は言った。

高強度の訓練があっても、中國人の內包的な個性と粗放なサービス理念はサービスの質を阻害する。店長や目上の人が店員が自分から買い物かごを渡していないことに気づいたら、すぐに指摘し、店長と一緒に3分間仕事をするように要求します。「私の仕事を見てくれませんか。お客様に買い物かごを渡して、私の微笑みを見てくれませんか。これは本當の微笑みです。これこそお客様にサービスします。」

毎週5日、本社は専門の検査チームを各店に派遣して商品の陳列、ショッピング環境、ポスターの貼り付けなどの狀況を検査し、最終的に同店の店長にフィードバックした。潘寧も時々店を巡り、朱偉は月曜日の定例會で潘寧が南京西路店を批判したことを覚えている。「店にシャツを買いに行ったところ、サイズがそろっていないことに気づいた。棚の前に立って商品をめくっていると、従業員は自分の仕事ばかりしていて、おはようと挨拶してくれなかった」

厳しい訓練の下で、ユニクロの店の店員は誰の顧客に會っても「いらっしゃいませ」と叫んで、相手が返事をしてもいなくても。お客様が服を選んだら、従業員はすぐに買い物かごを取って、お客様の手に渡さなければなりません。レジは普通1臺から2臺の機械しか起動しませんが、行列が増えていることに気づくと、すぐに店員が小走りに來て、レジをもう1臺起動します。雨の日、店員はまた“Uniqlo”の紙の包裝袋の外で更に1つの透明なビニール袋をカバーして、紙袋が濡れることを防止します—すべて細かくて極致です。

「お客様に期待以上のものを與えてこそ、あなたの忠実なファンになることができます。毎日、お客様を呼んで、彼を満足させ、服を買ってもらい、服の販売からわずかな利益を得ることができます。簡単な仕事から富を蓄積してこそ、リターンを得ることができます。」潘寧は従業員を勵ますように使った。

感謝の心の育成も一滴の水が川になった。ユニクロでは、従業員がトレーニング中の最後にプレゼントを贈られる。トレーニング中の笑いと涙を録畫したDVDで、最終日に集団で見る。研修が終わるたびに、誰もが他の人から「感謝カード」(Thank You Card)「こんにちは、ここ數日の研修は私にとても役に立ちました。」厳しい訓練を共に経験し、助け合って友情を築き、「誰もがほとんど泣く」。朱偉氏は「サービス業界は非常に苦労しており、従業員にわずかなことでも感謝しなければならない」と話した。

朱偉は時々従業員と一緒に棚を運ぶ。「単純に棚を運ぶのではなく、従業員に感謝の気持ちを伝える」。従業員が商品の配置を調整したり、販売量を向上させたりするのに苦労したとき、朱偉は朝禮で「昨日の努力で、商品がよく売れて、すごいです」と褒めた。

細かなこだわりがユニクロの高品質なサービスを積み重ね、柳井に「世界一」を達成する唯一の道と直視された。「私たちはよく従業員に口を開くのが『世界一』の基準です。」潘寧氏は「それでは、対応するサービスが一番いいはずだ」と話した。

4萬元の秘密

高品質のサービスは、ユニクロ中國の4萬元の高効率を支える基礎である。

「高平効果はアパレル企業の利益確保の鍵だ」。Me&Cityブランドを管理する周龍氏は、「製品開発と商品の組み合わせに力を入れ、店舗の陳列と管理に全面的に力を入れ、最後の1平方メートルの販売を行う必要がある」と「グローバル企業家」に話した。

ファッションが足りず、基本的な自由な「百搭」を強調するユニクロにとって、高い効率を実現するのは特に容易ではありません。目の前に明るい新潮のデザインがないということは、ユニクロが他の面から工夫しなければならないことを意味します。

ユニクロの店舗では、人形モデルやポスターのモデルが、顧客と意思疎通し、最終的に顧客を説得して購入する重要な「人物」だ。これらのモデルには、さまざまな基本的な服裝が色の異なる、巧みな組み合わせを通じて、手の屆くファッション感を示しています。このような組み合わせは、英語のDecorationとUniqloを半分ずつ取って、ユニクロの基本的な服裝を自分の個性を際立たせる服裝の組み合わせとして使うことを意味する新しい言葉であるDecoqloを日本に生み出した。そのため、一部の商品が売れないことに気づくと、人形モデルはこっそりこれらの裝いに著替えられ、顧客の購入を推進します。また、店內の商品レイアウトも調整されます。

もちろん、商品が本當に人気がなければ、店員が顧客から「一部を少し修正すればもっといい」とか「この服は魅力的ではない」という聲を聞くと、すぐに本社にフィードバックし、生産を停止します。

同様に、一線の従業員たちのアドバイスもベストセラーの誕生を促す。ユニクロの中國では、昨年秋に男性用羊仔毛コートが予定通り発売され、店の従業員が発売1週間後にS號が売り切れたことを発見した。季節の移り変わりとファッションの流れは服裝の需要の変化を急速に招き、一線の従業員の提案に対して迅速な決斷を下し、往々にして瞬く間に過ぎ去るビジネスチャンスを把握することができる。

それ以外に、ちょうどその時の販促手段も平効を高める有効な方法である。

今年の端午の節句前後、南京西路の旗艦店では半分近くの商品に「時限特価」の赤い看板が掲げられたが、値下げ商品のうち、今季発売された新品が複數ある。アパレル小売業では、これは常識に合わないやり方だ。一般的に新製品の棚は値下げに參加することは少なく、シーズンや盛大な祝日が近づくと割引されます。ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドはそうではありません。

長い間、このような方式は消費者に「原価が高い」という疑いと、「もう少し待てば値下げする」というプリセット心理を抱かせ、販促時期にない店の商売を閑散とさせた。このようなやり方のもう一つの弊害は、「値下げが早すぎると、本來の利益を失いやすく、遅すぎると在庫が発生し、一銭も手に入らない」ということだ。柳井正氏は「経営者は判斷しなければならない。何が最高の値下げタイミングなのか」と考えている。

これを起點に、柳井はある期間(3日か1週間)に20元から50元に値下げする「時限特価」の新しい販促方式を創造している。このやり方はスーパーの時間限定値下げと似ている。これにより、消費者の商品価格に対する印象を與えることなく、ためらう消費者を誘導して購入を決意させるのに役立つ。「『タイムセール』でお客様に服を買ってもらうとしたら、また別の色を購入したり、親戚や友人に推薦したりするかもしれません」柳井は「時限特価」の効果をまとめたようだ。

限定商品を主推することもユニクロ社員の毎日の重要な仕事の一つとなっている。來店客ごとに、「こんにちは、今の限定イベントです」と社員に注意されます。「成功確率は1%かもしれませんが、100回、1人で購入すると言っています」朱偉は言った。

周知のように、販促も在庫を消化する重要な手段である。スピードで有名なアパレル小売業では、在庫は會社の流動資金の十分さに関係し、少し油斷すると、在庫が溜まりすぎて、會社の生存を脅かす。

ユニクロでは、店舗も在庫管理の重要な部門です。毎月の月初め、店長は先月の販売狀況によって、今月の単品の入荷數を決めます。「店には売上高の予算があり、売上高が100元、店の在庫數が200元であれば、警報があります。」朱偉は「グローバル企業家」に言った。まだ暑い夏だが、ユニクロ店では秋服の販売が始まっている(これは多くのファッションブランドでよく見られる手法だ)。「まだ夏の商品ばかりなら、在庫不良の表れかもしれません」店に売れ殘り品があるたびに、店長は本社に変価を申請します。「価格変更は本部への提案です。今日の提案では、午後にフィードバックを受け、翌日に変更後の価格で販売することができます。」朱偉は言った。意思決定の鎖が長く、観念が保守的な日本のビジネス界では、半日のスピードは「異種」と呼ばれている。

非典型的な日系企業

この2年間も波亂萬丈で、未來は揺れ続けることに決まっていたが、ユニクロは日本企業の近年の珍しい成功を成し遂げた。日本のビジネス界にとって、これは久しぶりの栄譽です。1980年代からソニーは日本経済の飛躍に伴って世界のビジネス界で頭角を現し、その後、本當に影響力のある國際化した日本企業は珍しい。ユニクロの日本店から會社の役員に成長した潘寧さんは、「當時、日本の研究開発能力、製造能力は非常に強く、発展がうまくいかなかった。考え方の閉鎖のため、國內市場だけを重視していた」と話した。一方、考え方の閉鎖と保守は、いくつかの形式的に多國籍経営を実現した企業を苦しめ、2010年に品質危機に陥ったトヨタ自動車が典型的な例証だ。

大きく言えば、ファーストリテイリングは伝統的な日系企業とは異なる開放性を備えているため、今日までの規模に発展する可能性がある。この點は、創業者である魂の人物である柳井と密接に関係している。「ユニクロの多くは外部から學んでいるので、経営者には開放的な頭脳が必要だ」。潘寧は言った。

今年卒業した大學生がユニクロに応募した際、潘寧さんに日本語を勉強する必要があるかどうかを聞いたところ、潘さんは「英語をマスターしなさい」と否定した。來年3月からは、ユニクロ日本本社の公用語が英語に変わり、「歐米企業と肩を並べている」。

潘寧本人はこのような開放性を深く體得している。海外進出が実現したにもかかわらず、日本企業の他の地域での責任者も日本人が擔當することが多く、年功序列が深刻であることはよく知られている。しかし、過去20年以上の中國の服裝工場との協力は、柳井氏に中國にも優秀な企業家がいることを意識させた。生まれ育った北京人の潘寧さんは香港市場での一挙成功で、柳井正さんの信頼を急速に勝ち取った。潘寧は1995年4月にユニクロに入り、半年以內に店長に昇進し、1999年に広州に來て生産管理事務所の設立を擔當し、ユニクロに加入して10年になると、大中華區の総裁に任命され、大陸、香港、臺灣市場を統括した。「彼は中國では中國人がよくやったに違いないと思っている。このような考えは日系企業にはほとんどない」。潘寧氏は「日本から來た國際企業に位置づけ、國際企業が発展するには現地の人材が必要だ」と話した。

　　「戦後日本」世代の普通の若者として、柳井はなぜこのような非典型的な考え方を形成したのだろうか。

若い頃の柳井は気ままな生活が好きだった。早稲田大學で4年間をダラダラ過ごし、柳井は本土の小売スーパー吉之島で働いていた。半年后、學生気分の強い柳井さんは仕事に興味を持ちきれず、會社を辭め、東京で半年游んだ后、うっとうしい柳井さんは故郷の山口県に戻り、父の會社の男裝店に手伝いに行った。

柳井さんは、男裝店の同僚たちが効率的ではないことに気づいた。父の信頼のもとで、仕入れ、販売、財務などほとんどの仕事を請け負ったが、突然、柳井は無限の楽しみを體得していた。「內向的で商売に向いていない性格の人だと思っていた」と柳井正さんは言う。

商売をうまくやるために、柳井は海外視察の旅を始めている。初規模のGAP、ESPRITに勝気をそそられ、米大學のレコード店「Help Yourself」(セルフサービス)の形からインスピレーションを受けた。當時の若者たちが著ていた安いカジュアル服には、大きなビジネスチャンスが隠されていたことをかすかに感じた。その後、ユニクロのサプライチェーンシステムも香港ブランドの佐丹奴に師事した。柳井正自身が持つ開放的な姿勢、學習に長けた能力は、創業初期からユニクロの遺伝子を根ざし、現在に至っていると言える。

開放的な革新は、ユニクロの位置づけの成功以外のもう一つの立身の本となった。柳井正は簡単で伝統的な成衣製造に満足せず、科學技術界の革新的な立異を自分の企業に導入しなければならない。

例えば、今世紀初め、ユニクロは日本でネット販売を試み始め、電子商取引ブームは今日になって全面的に爆発した。中國市場では、ユニクロも他の小売消費品ブランドをリードし、2009年4月に淘寶でブランド旗艦店を発売した。これはユニクロが全國に広がるブランド知名度を確立するのに役立つに違いない。その後、ユニクロのグローバルな統一イメージを維持するため、ユニクロは公式サイトのプラットフォームにもショッピング機能を開設した。

販売ルートの陳述に加えて、競爭力にかかわる製品の革新の面でも、ユニクロには代表作が少なくない。保溫特殊科學技術を備えたheattech、強い吸汗機能を持つ下著......これらは現在の店で販売されている最高の単品だ。もちろん、ある程度は、ユニクロが基本モデルで有名なだけに、ファッションの革新の面でZARAやH&Mとは比べものにならないほど、ユニクロに屬するユニークな革新が切実だ。「グローバル企業家」が「伝統的な服裝會社で絶えず革新を保つ方法」という問題を柳井正に投げつけたとき、彼の反応は機敏だった。「今の社會の科學技術はこんなに発達していて、そんなに良い技術があるのに、どうしてこれらの技術は服に使えないのか。......私たちは確かに伝統的な小売業とは違うところがあり、私たちは絶えず新しいものを追求している」。

衣料品の販売という伝統的な商売に頼って、消費電子や自動車工業が盛んな日本では、柳井さんが2年連続で金持ちになった。個人の富はある程度蓄積され、生性の自由な柳井はかえって富に対する執念を減らしている。今年3月、日本で史上最悪の大地震を経験した後、個人名義で10億円を寄付し、災害救援に使った。現段階で「企業経営者」を自任している柳井正には、ビジネス以外の栄譽がさらに魅了されている。同時に、彼も商売そのものの超越を求めてきた。「ユニクロはすべての人が良質な服を著ることができる新しい企業です。急速な販売は服裝を変え、都市を変え、世界を変える會社になりたいと思っています」。