指導幹部は組織能力が必要である。

＜p＞1.＜a href=“http://？www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞幹部＜a＞にとって必要な第三の能力は組織能力である。

これは選抜者の能力と部下の仕事環境に有利な能力に分けられます。

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＜p＞2.選考の方法の一つは年功序列です。

この方法の長所は、選ばれた人が周囲の協力を得やすいことであり、短所は重要なことに適用される場合、肝心な問題がうまくいかないことがよくあります。

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＜p＞3.経験を中心とした選抜制度が人気です。

このような方法は幹部を安心させることができますが、同時に幹部が革新的な仕事に向かわないようにします。一部の人が「百蕓に通じて、一生を落ちぶれます」という狀況を作って、人材を埋もれさせました。

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＜p＞4.＜a href=“http://？ws.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”トレーニング＜a＞を中心とした選抜制度は理想的な制度であり、人選を決める際には常にこの原則を考慮しなければならない。

しかし、時間と幹部自身の負荷を計算しなければならない。

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＜p＞5.性格中心の選び方は、仕事が目標を達成しやすい方法です。

しかし、この方法で適任者を選ぶことは期待できません。

私の性格が仕事に向いている時に、彼の成長が期待できません。

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＜p＞6.本人の意思を中心とした人事の選び方が理想的です。

組織とは、様々な潛在能力を備えた人が最大限に「燃える」ところです。

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＜p＞7.人事の選考においては、どの方法を使っても、最も重要なのは、仕事が成功することを保証することであり、もう一つはこれをきっかけに部下に自己能力を開発させる目的を達成することである。

同時に、それがもたらす危険を點検しなければならない。

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＜p＞8.できる＜a href=「http://？ws.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞部下を信頼するのはもちろんですが、部下が援助を必要とする時に支援をしないで、部下を「玉砕」させるのは間違いです。雙方の信頼感が失われます。

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＜p＞9.反対に、過度の関心や過剰な加護、部下を縛りすぎても信頼感が失われ、部下の能力向上を妨げる結果となります。

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＜p＞10.個人の狀況によっては、激勵しすぎて援助が足りない幹部がいたり、過度の関心から過剰な加護をしたりします。

どちらに偏っているかを見極め、自己規制をしなければならない。

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＜p＞11.幹部が部下に何かをさせるときは、「読む」ということを明確にしなければならない。彼に「何かが起こる」ということをさせて、その狀況によって、自分が何をすべきかをきめ細かく決めなければならない。

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