40社の石獅子企業は魯浙蘇三省を経由しています。

最近、石獅子市紡織服裝商會のリード組織の下で、

市の関連職能部門の責任者及び40社の石獅當地紡織服裝基幹會員企業の一行60人が北に行き、斉魯を南下し、浙江に転向し、江蘇に転向し、紅領服飾、永元服飾、アリババ集団、阿卡婦人服、阿仕頓男裝、海瀾の家、晨風集団など7つの企業と浙江商博物館を実地に考察した。

紡績服裝業は永遠に朝陽産業で、朝陽活力を保つ。

調査を通して、企業家は産業チェーンのアップグレード、ビジネスモデルの革新、コスト管理と電子商取引の良い経験、良いやり方を學びました。さらに視野を広げて、ギャップを見つけました。

紡績服裝業は夕日産業ではありません。

紡績服裝は伝統産業で、夕日産業と言われています。海瀾グループの周建平會長の目には、「夕日産業がなく、夕日思想だけがあります。」

考察から帰った後、石獅子の企業家は、伝統産業は民生、紡績にかかわると思っています。

市場の空間は巨大で、永遠の朝陽産業です。

「將來中國の大ブランドが紡績服裝業界に現れそうな感じがします。」

視察から帰った後、服飾會長の王永剛さんはこう述べた。

ライオンの企業家は、データの見積もりを通じて、中國には20兆元のアパレル工業のインターネット市場の空間があり、現在は1.15兆元を達成しており、將來の市場潛在力は巨大であることを知っています。

「アパレル小売の海瀾グループの現在の生産額は120億元以上で、2016年までに千億元の生産実績を達成する見込みで、大規模な地區産業群集の総計に相當して、稅金は50億元に達しています。カードは民族風の服裝を専門とする小衆門類として、インターネットでも5億元を達成できます。これらはすべて紡織服裝市場に対して潛在力を掘り下げる自信と例証です。」

ある調査員は言った。

新技術は産業の飛躍を推進する。

長期以來、労働密集型産業の分野で、中國企業はずっと“アルバイト”の役を演じています。我が國の輸出の8億枚のシャツはやっと架空の中車飛行機に換えました。

しかし、実際には、ほとんどの中國企業はシャツを捨ててエアバスを生産することはできません。労働集約型産業は今後も市場で重要なシェアを占めます。

しかし、どうやって「アルバイト」の気まずさを解消しますか？

視察団の隨団指導者の蔣祖_から見ると、肝心な點は労働集約型産業の中の高い技術段階を突破することであり、紡織服裝業界にとって、ハイエンドの技術を身につけてこそ、高付加価値と新しいものを形成することができるということです。

優勢。

例えば、赤い襟の服、永元の服はこの方面の典型です。

理解によると、レッドカラーは個性化、小ロット、定制化の消費動向を捉え、カスタマイズと大規模工業化生産を融合させ、お客様を導きとし、ビッグデータをツールとして、「C 2 M」モード（消費者から工場に）を推進し、工場は直接に製品を消費者に販売し、資源整合と情報化プロセスを利用して再構築し、快速供給システムを構築し、各従業員を適応できる「ロボット」にする。

異なる標準的な命令によって操作して、もとは全部手作りして、ややもすれば価格の數萬元の人民元の注文服の価格を數千元まで下げました。

永元服飾は中國科學院のソフトウェアと協力して、中國科學院によって開発されたCever Max知能服裝生産管理システムを採用して、服裝の生産過程での使用量が多い、労働不足、効率が低い、資源の浪費がひどいなどの問題を解決しました。

アイデンブルク會長の田啓明さんによると、以前、石獅子企業はビッグデータに対して、伝統的な製造業に対して曖昧だったが、今回の調査を通して、現代の新技術を利用して服裝業界の新しいラウンドを実現することは、空中樓閣ではなく、他の人もできます。

ビジネスモデルはコア競爭力である。

ビジネスモデルの革新は企業競爭力の重要な標識であり、蔣祖_から見れば、ビジネスモデルの革新をリードする根源は消費需要にある。

消費者は商業活動の最後の勘定者であり、消費者が納得できないビジネスモデルは価値がないからです。

今回考察した企業の中で、仕頓、海瀾の家と阿カードはビジネスモデルの革新の最高の人物です。

アシカの多くの紡織服裝企業と同じように、アシュトンは加盟制を採用していますが、SPA垂直化の全信託管理方式を採用しています。つまりブランドの運営、商品企畫から生産、小売まで會社が統制する一體化運営モデルを採用しています。

海瀾之家の軽資産運用モデル（_上流商品販売制＋下流財務加盟制）は、阿仕頓SPAと垂直化した全信託統治式と同工異曲の妙を持っています。

海瀾の家モデルの獨特性は現在のアパレル企業が直面する三つの難題を解決しました。在庫が高すぎて、端末の販売能力が低い、サプライチェーンの管理効率が低いです。

サプライチェーンの管理において、海瀾の家は標準化設計、購買と生産によって製品のコストを低減し、加盟商直営化管理によって端末管理費用と稅金を低減し、坪効を高め、サプライチェーンの効率低下による製品の価格が高すぎる問題を解決しました。

カードは近年の電話業界のダークホースであり、企業の將來の核心競爭力はオフラインではなく、デザインと運営（サプライチェーンを含む）にあると考えています。

カードはオンライン販売から出発しました。消費需要から始まり、自主設計、自主生産と自分で販売するビジネスモデルを実行しています。2つの獨立したデザイナーチームを持つ同時に、毎週新商品を発売しています。

本業を深く耕して転業させない

「境界をまたぐ」という言葉が飛び交っている今、石獅子企業家は今回考察した優秀な企業は自分の領域に沒頭し、主業を深く耕し、極致を達成しています。

ある調査員の紹介によると、海瀾の家の成長の歴史から、海瀾はずっとアパレル業界を離れていないことが分かりました。

経営初期には、海瀾の家も多くの困難に遭遇しました。ブランドの知名度がない、製品の品質が向上する必要がある、市場の狀況が開けられないなど、三、四年後には努力しても収穫がありません。

當時、國內の多くの企業がアパレル企業を含めて主な事業を放棄し、不動産、金融投資、新エネルギーなどの分野に転向して速いお金を儲けていました。

しかし、董事長の周建平は動こうとせず、依然としてアパレル業界の深耕に沒頭しています。

2006年、海瀾の家はついに収益を実現しました。その後、ずっと高揚して、國內のアパレル業界で突進しました。

海瀾は紡績で家を作り、精紡で家を作り、今は服裝と家事を切り盛りしています。何度も転換する過程で、「転業しない」ということになります。

石獅子の企業家から見れば、朝風であろうと、永元であろうと、このような世界的な工場であろうと、標識を識別しているところがあります。

海瀾、阿仕頓はブランドを作って、プラットフォームを作っています。彼らの話では、プラットフォームを作っています。サービス業です。

これに対し、興克體育會長の蔡栄達は「今回の考察は私に最大の悟りを與えてくれた。

レッドカラー、アリババ、カード、晨風などの企業を見學して、會社の今後の努力と発展の目標を見つけました。