企業の大企業病の治療が必要なところ

長虹電器の元社長の倪潤峰さんは、企業が大きくなると大きな企業病になると言っていました。

元々サービスしたことがあるA企業は同業界の上位にこのような大企業病があると思います。

一、企業

1、この企業は多くの國際ブランド、そしていくつかの自社ブランドを代理しています。一つのブランドは事業部で、10いくつかの事業部があります。

これらの事業部は大きさが違っていて、実力が違います。

社長の待遇は大きく違っています。一番高いのは最低の15倍です。

事業部が多すぎて、管理層が各事業部に力を入れているかどうかは、この程度ではなく、事業部が受ける注目度と投入力も違っています。

國際ブランドと自社の主力ブランドの事業部の社長は常に総裁室で揺れています。小事業部の社長から報告があります。

結果は二極分化で、良いほうがいいです。悪いほうがいいです。

國際ブランドはみんな好きです。気概があり、効果があり、力があります。

いくつかの自社ブランドは市場開発期にあるため、投入が大きく、難度が高く、審査が少ないので、自然人々の注意力はこれらのブランドにないです。

國際ブランドは人のために子供を育てるのは大変ですが、まだ成長期にある自社ブランドの注目度が足りません。

投資が少なく、発展が弱くなり、事業部の業績が悪くなると、キャンセルされます。壽命が一番短い事業部の「活」は一年足らずです。

時には、あのいくつかの不足している服の少ない事業部は若死にするよりも、最初はまだ「避妊」のほうがいいと考えています。

2、短期利益のために、長期的な目標を犠牲にして、もう一つの事業部が3年間やってきました。大きさは300以上のお客様も損失のためにキャンセルされました。

実は損失は政策的な損失と偶然の要素があります。

事業部はキャンセルして、プロジェクトはキャンセルして、取引先は他社に流失します。

ブランドの忠誠度と名譽度の低下をもたらし、ステルスコストは優性コストよりはるかに大きい。

3、管理権力が集中しすぎて、この企業は20年以上発展しています。規模が大きいですが、すべてのことは、名刺を印刷するまでに、社長の承認、聞きすぎが必要です。毎日行列ができています。

いくつかの手続き的な仕事は、借金や精算など、よく4月の6月になってから來ます。

1、この會社の人的資源部門はほとんど人力発展計畫がなく、彼らはハンター、入社、離職しかできません。內部の競任制度がなく、人員削減時もその人員を全面的に評価していません。

金融危機の下で、指導者のような給料の高低は人員を減らします。

360度のパフォーマンス審査制度があります。

この企業では、香港と臺灣の人々は人気があり、大陸人はほとんど昇進できません。

2、採用した高級職業マネージャーはかなりランクがあります。年収は全部稅込み數百萬円です。

しかし、これらの人は往々にして職業壽命が短く、小さなヘッドハンティング會社は短期間で4つのCEOを交換したことを知っています。

プロのマネージャーが走馬燈によって、會社の経営項目が浮き沈みしてしまいました。一つともう一回読んでから出発します。

短命の原因は主に授権が少なすぎて、発揮空間が大きくないからです。

3、一部の支社の経理市場は比較的よくできています。常に受賞して、他の人は自信と獨大になります。問題があるなら、事業部の社長に解決すべきですが、ベテラン社員ですから、電話で直接社長に電話して、彼らはいくつかの職業マネージャーに対して時々買わないです。

社長が支社長は子供だと言っていますから、毆ってもいいです。叱ってもいいです。しかし、やめてはいけません。そうすると、一部の職業のマネージャーは支社長との內費の中で犠牲になります。

4、自分のために競爭相手を育成して、その會社から出た人の職位と給料はほとんど三段跳びです。彼らを掘ったのは全部この會社の競爭相手或いは潛在競爭相手或いは同業界會社です。

いくつかの退職した大區のマネージャーと支社の副社長はいくつかの上場會社の中でいくつかのプロジェクトの全國の運営の総監をすることができます。

1、顧客満足度：一部の支社と事業部の顧客満足度は高くない。

個々の國際ブランド事業部の従業員は加盟者が多いため、お客様が加盟を求めている狀況をもたらしました。素質の低い従業員の態度が自慢で、お客様の満足度が低下しました。

本社は不定期に顧客満足度調査を行い、顧客満足度を向上させるために、支社と事業部管理に関する問題を発見するべきです。

2、土日の問題：2日間の休みは間違いないですが、一部のサービス部門はこの2日間仕事をしないとお客様に損失を與えます。お客様は金曜日の商品代金がすでに屆きました。土日は休みのため商品を手配できません。

物流は殘業のコストを考慮して、取引先の需要を見落として、土曜日の休みが取引先にもたらす遅延による損失の具體的な數を計算することができる人がなくて、取引先がこの會社のプロジェクトを経営していない時やっとまた取引先を失うことを知っています。

3、死守制度：この企業のいくつかの事業部の倉庫は殘業のコストを考慮して、注文後に殘業しないで、當番だけをして、本來は人手を増派して、取引先の注文した商品を早めに店頭に乗せるべきです。

倉庫の効果は出荷が忙しく、出荷が忙しい狀態を表しています。

でも、費用を節約して、お客さんを節約します。

落としたお客さんはもちろん注文しません。このままでは倉庫労働者の給料も節約できます。

四、マーケティング

1、この企業の注文會は現場注文會です。毎回注文會を開いて、迎え、注文、駅送りなどを組織して、巨大な費用をかかります。

人だかりができて、規模は広大で、壯観です。

2、この企業は広告をほとんどしません。もちろん商品の硬さと関係がありますが、酒の香りも路地の深さを恐れます。

広告をしないのは、その企業の自慢の表れです。

3、ウェブサイトには関連の募集情報が不足しています。この會社が持っている募集項目は確かにいいです。加盟者は多いですが、Baiduやgoogleで見つけたのは全部社員からの募集書です。電話が通じにくいので、明確な擔當部門が見つからないと、プロジェクト事業部が擔當しています。支社も責任を持っています。

これはブランドの伝播と業績の向上を制約しています。聞いても、見ても、思い出してもいい項目です。加盟電話が見つからないのは失望だけです。

頭がいいお客さんが一人ずつ電話で調べて、最後に擔當者を調べられます。

この比率は20%未満で、80%のお客様がライバルの項目を選択しました。

南通のあるお客さんは100平方メートルの店舗があります。相談した後、関連部門を彼に電話しました。

半月後にqqで會いましたが、彼はもう私たちのライバルと30萬回目の商品契約を締結しました。

彼は電話が通じないと言っていますが、通してくれないと斷ってきます。

4、同社の代理の國際ブランドは同業界で第一位だが、ネット上では旗艦店がなく、國內ではその後のライバルと続いて淘寶上の旗艦店がオンラインで1年になる。

五、財務管理

1、この企業は業績が優れていて、毎日會社の口座に振り込む代金が多く、短期間でお客様の名前を區別するのは難しいです。

09年3月、最初の休みの清明節には、北京のお客様の新店が開業します。服裝が必要です。代金はすでに入金されましたが、財務部門は3日後に銀行から提供された明細を待ってからお客様の名前を確認することができます。

3日間！！！お客さんがしきりに悪口を言います。

最後に私は方法を考えました。お客さんに正確に分の代金の數を聞きました。他の要素を合わせて、財務部門に擔保をかけて、お客さんに商品を送りました。

このような狀況が多いですが、実は遅延したのは自分の商売です。取引先は一日前に販売しています。今度は早く仕入れられますか？

2、企業が大きくなりました。毎回の活動に大きな費用がかかります。

毎年10回以上の注文會があります。

夕食のメニューはみんな覚えられます。全部食べ飽きました。最後のいくつかの料理は誰も動かなくて、杯を持ってコミュニケーションしています。

毎回參加人數は多いです。何百臺あります。各テーブルの基準には飲み物1500元が含まれていません。

一つのテーブルに一つの料理を無駄にして、何百ものテーブルを使って、一年間で何年間の浪費が見られます。

09年末、同社は望京にある數千平方メートルの店舗で店を撤退し、中に山のように積み上げられた宣伝用品が労働者に車に運ばれたのは、すべて新しいものです。

人は萬能ではない。総裁がいくら多く、もっと細い。

所詮すべてを見抜くことはできない。

従って、授権はまず財務分権から始まり、徐々に制度でシステム管理を行う。

以上はその企業に存在する大きな企業の病気だと思います。

もちろん、いいところもあります。これらの問題はこの企業の09年の売上高が50億元を突破することを阻止することはできません。