韓都衣舎の多段ジャンプ：ブランドを淘汰して孵化器に行くにはどの道を行けばいいですか？

個(gè)性的な韓風(fēng)の位置付けによって、多種類の少量の生産のリズム、沈殿した6年間の韓都衣舎はすでにブランドの第一陣営をしっかりと占拠しました。しかし百日の紅がないことを使って、創(chuàng)始者の趙迎光は韓風(fēng)の1株の木を抱くことができないことを十分に知っていて、ブランドとルートが熟した後に、急速に中間商人に変身して、弾力性のサプライチェーンと內(nèi)部で孵化して開放のプラットフォームを構(gòu)築します。これに対し、趙迎光氏は記者団に対し、「韓都衣舎の最初のモデルは、従業(yè)員內(nèi)部の製品グループから子供ブランドを孵化させることであり、今は開放プラットフォームと言える」と述べました。最近のスタークVCの進(jìn)出については、発起人の一人である任泉から見ると、このオープン型のビジネスモデルは彼を引き付ける重要なところである。

　韓風(fēng)は代理購(gòu)入から始まります

70後の趙さんが光を迎える創(chuàng)業(yè)の夢(mèng)があります。韓國(guó)風(fēng)のファッションから切り込んだのは、青年時(shí)代からです。

1993年に山東大學(xué)の韓國(guó)語(yǔ)學(xué)科に入學(xué)し、卒業(yè)後、対外貿(mào)易會(huì)社に就職し、1997年に韓國(guó)支社に派遣されました。韓國(guó)の盛んに発展した電子商取引は彼に深い感銘を與えました。これを自分の創(chuàng)業(yè)の方向としたいです。2002年に、彼は余暇の時(shí)間を利用してネットの店を作って買ってみました。韓國(guó)の化粧品、日用品、自動(dòng)車用品などは全部売ったことがあります。基本的には、一年か二年ぐらいはやっています。

「代理購(gòu)入をするのはルートメーカーの役割だけです。本當(dāng)にやりたいのは自分のブランドです。しかし、これは敷居に入る問題に関連しています。」趙迎光は記者に対して、服裝は多くの種類の中で敷居が比較的に低く、市場(chǎng)も十分大きいと説明しました。その上、當(dāng)時(shí)韓流の服裝が盛んだったため、「韓流」の若い女性が特に多く、「韓風(fēng)の女裝」は最終的に決められた位置づけとなり、2008年に正式に韓都服舎を発売しました。

第一年目の會(huì)社に閉じ込められた資源は有限で、チームを育成するために、やはり先に代理購(gòu)入から始めます。韓國(guó)の數(shù)千のアパレルブランドの中から1000の品質(zhì)とデザインのすべての良いブランドを選び出して、第1陣の40人のバイヤーチームを組織して、1人25ブランドを擔(dān)當(dāng)して、毎日擔(dān)當(dāng)のブランドの中から8種類の商品を選んで、編集者は店の中にアップロードして、このように平均的に毎日300余りの新型を架けることができます。

中間業(yè)者の位置付け

代理購(gòu)入から自分で生産するまでメーカーの位置付け、どのように優(yōu)良品質(zhì)の供給商を探してずっと趙迎光に頭が痛いです。

その時(shí)の韓都衣舎は7人の小さい會(huì)社だけで、注文量が少なくて、大工場(chǎng)はまったく目に見えないです。アリババを通じて十?dāng)?shù)人の小工場(chǎng)を探して生産します。生地はもちろん高級(jí)品を使えません。生地市場(chǎng)から入る商品は安くて質(zhì)が悪いです。

これは一つの例ではないです。インターネットブランドの多目的な少量で、生産の遺伝子を販売しています。ライン下のサプライチェーンとはマッチングしにくいことを運(yùn)命付けています。消費(fèi)者に一番直観的な體験は商品の間違いです。趙迎光は分析して、このままではブランドの取引先の粘度は下がって、引き続きますます高い流量のコストに生存空間を押し出されます。もし心を橫にして優(yōu)良品質(zhì)の工場(chǎng)を探して大量に生産するならば、もし回転がうまくいかないならば、悪性の在庫(kù)を滯積させて、現(xiàn)金が流れるのは切斷しますとも融通がきかないです。

この二つの困難をどう解決しますか？彼は機(jī)転を利かせています。小さなブランドはサプライチェーンに対して無力である以上、まずみんなの注文を一つにまとめて、工場(chǎng)にドッキングしてもいいですか？この中間の整合者は飲食業(yè)界の中央廚房のように、「仕入れ」を統(tǒng)一してサプライヤーをドッキングし、生産コストを低減します。各ブランドは先端の視覚とマーケティングに専念すればいいです。「韓都衣舎はこのような中間層の會(huì)社を作りたいです。」彼は記者に言った。

そこで韓都衣舎はまず「製品グループ」の運(yùn)営構(gòu)造で牛刀を試しました。これらの製品グループは製品の設(shè)計(jì)、視覚展示から、在庫(kù)管理、割引セールなどの個(gè)性的な一環(huán)まで、彼ら自身でアイデアを持っています。

しかし、「ブランド」の運(yùn)営には資金が必要で、韓國(guó)都衣舎には配給規(guī)則があります。例えば、一つの製品グループ3人、一人當(dāng)たりの初期限度額2萬～5萬円で計(jì)算すると、最大15萬元で発注した元手として、來月のノルマは今月の販売量に直結(jié)して、多く売れば売れるほど、限度額が大きくなり、同時(shí)に會(huì)社は彼らと収益を分けます。逆に在庫(kù)が売れないと、來月は利用限度額がなくなります。ノルマが取れないということは淘汰されるということですか？趙迎光さんは、グループ間は自由に組み合わせられていますが、できなかったグループは自分で「分裂」して、人が他のグループに融合しています。いわゆる「競(jìng)馬は相馬しない」ということは、會(huì)社が仕組みを通じて彼らの競(jìng)爭(zhēng)の積極性を引き出しているだけです。

販売で生産量を決める

しかし、韓都衣舎は最初は10個(gè)しかありませんでした。商品グループは相変わらず大きな注文ができません。趙は光を迎えて、最初の2年間の量変化の蓄積期間で、彼らの全體の規(guī)模はまだとても小さくて、サプライチェーンを昇格させる考えは先に置いておくしかないと率直に言います。その後、製品グループの數(shù)は増加し続け、2010年には1億近くの規(guī)模を達(dá)成し、IDGのリスク投資も得て、良質(zhì)な生産工場(chǎng)に交換することができました。彼はスリルと言って、當(dāng)時(shí)韓都衣舎は大型正規(guī)工場(chǎng)からの発注量にはまだ距離がありましたが、品質(zhì)向上の関門に立って、注文量を押し上げざるを得ませんでした。瞬く間に増えた大量の在庫(kù)がその年の大きな損失を招いてしまいました。

続いてサプライチェーンの體系を最適化し、ファッションのニーズに合った快速反応を行います。趙迎光から見ると、インターネットブランドは生産の策略を販売しますが、実は大同小異です。少量の試水市場(chǎng)から、販売狀況によって生産を組織します。この過程で誰(shuí)がもっと遊ぶかを見ます。韓都衣舎のやり方は、新商品が登場(chǎng)して15日間はデータモデルによって分析された「爆、旺、平、滯」のランキングに入ります。平売金と延滯金については、伝統(tǒng)ブランドのようにセールシーズンになってから販売促進(jìn)に來るのではなく、販売シーズンになったらすぐに在庫(kù)を整理して、回転を速めます。

「これには核心的な問題があります。伝統(tǒng)的な企業(yè)にサービスしていたサプライヤーを改造して、彼らに一定の生産量を販売するリズムで行かせます。」趙迎光は羽毛ジャケットを生産することを例にして、伝統(tǒng)服裝企業(yè)は半年前に工場(chǎng)に注文しました。韓國(guó)都衣舎はセットの「4-3-3」のやり方で、工場(chǎng)に季節(jié)の服を生産させます。市場(chǎng)フィードバックを集めるための40%の注文書は伝統(tǒng)服裝企業(yè)と同じです。

しかし、この柔軟な生産のリズムを工場(chǎng)に受け入れてもらいたいです。たとえ韓國(guó)の住宅が267の製品グループに成長(zhǎng)しても、多くの注文書を持ってきます。これに対して、趙迎光氏は、韓都衣舎は工場(chǎng)の一臂の力を借りて、前期のマーケティング企畫と製品企畫を通じて、元々時(shí)間がかかっていた生地と補(bǔ)助材料を適切に準(zhǔn)備して、生産能力を事前に工場(chǎng)に通知する必要があります。

また、工場(chǎng)の生産に協(xié)力するように勵(lì)ますために、韓都衣舎は彼らを品質(zhì)、納期、オファーなどによって総合的な評(píng)価システムを作り、1 Aから5 Aまでの等級(jí)に分けます。レベルが高くて、対応の帳簿期間が短いです。一番短いのは10日間だけで、一番長(zhǎng)いのは40日間かかります。記者によると、現(xiàn)在韓都衣舎の工場(chǎng)は240社以上あり、そのうち60%から70%は會(huì)社の生産要求によって改造を完成したという。

ふ化しながら買収する

後端に工場(chǎng)を最適化したほか、韓都衣舎も先端にブランド規(guī)模を拡大し、「反哺」のサプライチェーンを提供しています。

趙迎光氏は南都記者に、當(dāng)初想定していたように、製品グループが徐々に子供ブランドに孵化し、2012年から10以上が誕生したと語(yǔ)った。多くのアパレル企業(yè)と違って、上から下へと副ブランドを押して、韓都衣舎のサブブランドは會(huì)社レベルの工夫を凝らした企畫ではなくて、主に製品グループの意欲と能力を見て、新しいブランドの位置づけも彼ら自身のものです。そして、會(huì)社は市場(chǎng)の方向によって指導(dǎo)と育成を與えます。

新ブランドについても同じように製品グループの資金配給制を採(cǎi)用していますが、限度額はさらに大きくなります。例えば、1年目に1000萬円の販売目標(biāo)を定めています。彼のロジックは、最初から15萬でスタートして、何百萬の水準(zhǔn)を達(dá)成します。後ろのグループのメンバーの思想と能力はすでに検証されました。この時(shí)、會(huì)社はまたお金を投入して育てます。リスクは小さいです。そして、この十?dāng)?shù)個(gè)のブランドの中にはきっとずば抜けているものがあると信じています。「ここの頭は産業(yè)投資の意味があります。私たちは孵化プラットフォームであり、これらの新しいブランドの投資者です。」彼は南都記者に言った。

內(nèi)部孵化よりも、既存のインターネットブランドに直接投資するほうが直接的で、韓國(guó)都衣舎にとって、買収や持ち株は全部可能です。選別基準(zhǔn)において、趙迎光丸は市場(chǎng)の細(xì)分化の優(yōu)れた者を決めています。位置付けの面では、自分のブランドと相補(bǔ)することができます。スタイルが似ていれば、確かに素晴らしいことをすれば、彼は収入のチャンスを見逃すことができません。例えば2012年には、韓都衣舎がオリジナルのデザイナーブランド「素縷」を買収し、今年も中老婦人服に専念する「艾茉」を低調(diào)に買収しました。

現(xiàn)在、韓都服舎はすでに少女服、淑女服、中高年婦人服、子供服、男裝など全年齢の製品をカバーしています。スタイルもますます多様になりました。最初の韓風(fēng)系から歐米系、東方系まであります。

オープンデザイナー

しかし、趙迎光はここで満足していません。彼はもっと「狂っている」という考えがあります。それはプラットフォームをデザイナーに開放することです。彼から見れば、優(yōu)秀なデザイナーも孵化ブランドの潛在力株ですが、彼らの設(shè)計(jì)理念はいつも考えだけに留まります。テスト市場(chǎng)のコストが高すぎるため、誰(shuí)がアイデアのために、わざわざ工場(chǎng)でサンプルを作って、生産します。

実際には、アクセスデザイナーは、注文量がより小さいため、品質(zhì)、作業(yè)に対する要求がより高いというチャレンジです。趙迎光さんは、これは會(huì)社の規(guī)模の実力によって、大口の注文で工場(chǎng)と交渉するチップと交換できますか？工場(chǎng)が味を味わったら、デザイナーのこれはちょっと損をします。