サプライチェーンの応答速度を最適化アパレル靴バッグ業界の在庫難を解決

　　在庫がアパレル靴バッグ業界の「老大難」になるサプライチェーンの最適化がカギ

ここ數年、在庫がアパレル靴バッグ業界の大難儀。一方、消費者が必要とする企業はない一方、企業が生産する消費者は不要で、在庫が大量にたまっている。3年間生産しないと服も売れないと誇張するメディアがある。米邦、李寧、特歩、安踏、ピケなどの有名企業は、時々在庫高企業の問題を爆発させる。三一重工の建設設備が滯留しているのは、4兆元の刺激策が終わり、需要が低迷しているからだ。服は誰もが著ていて、女性たちのクローゼットがどんなに大きくても、デザインがどれだけあっても、毎日どんな服を著て、どんな靴を合わせるかに悩んでいて、アパレル業界はどのように満足するか分からないのではないでしょうか。

なぜならアパレル業経営水準が後退し、以前より悪くなったのは、業務の拡張が速すぎて、需要が多すぎて、伝統的なサプライチェーンは業務の要求を満たすことができなかったからだ。これは多くの業界が一定の段階に発展している通弊のようだ。例えば、十數年前の家電業界では、在庫が大きな問題であり、長虹カラーテレビが數十億元の在庫を抹消せざるを得なかったのも、全國、世界的な拡張戦略の下で、生産とサプライチェーンシステムが業務発展に追いつかなかったためだ。しかし、10年にわたる「補習」を経て、家電業界は需要を効果的に管理する一方で、無節制の「走馬圏地」から相対節制の拡張と成長に転換した。一方、業界全體のサプライチェーン管理レベルはさらに向上し、在庫問題は時々飛び出すが、主にアパレル業界のような業界災害ではなく、會社の例である。

cにとって、特にファッション業界では、企業たちは多様な選択の重要性を意識しており、多くのアパレル會社がzaraに目を向けており、毎年10,000種類のアパレルを発売すると豪語している。しかし、彼らのスローガンは「ファストファッション」だと言っても、彼らの生産とサプライチェーンシステムは速くなく、依然として規模経済の時代にとどまっており、応答速度が遅く、応答周期が長く、結果的に不足と蓄積が両立している。2つの異なる問題のようだが、根本的には同じだ。製品は差別化戦略を採用しているが、サプライチェーンは応答型のサプライチェーンではなく、両者は一致していない。

ユニクロのceo柳井正氏は、「全體的に言えば、アパレル業界（の本質）は完璧な生地を改良したり生産したりするのではなく、トレンドを追う」と述べ、迅速に対応するサプライチェーンをサポートする必要があると話している。zara、h&mなど広く知られている業界のベンチマークにとって、その利點は製品設計というよりも、高度に応答するサプライチェーンであり、企業が最新の潮流に迅速に追隨できるようにすることができる。せいぎょに服を著せるの品種、拡張の速度を緩め、サプライチェーンの圧力を緩和することができるが、問題を本格的に解決するには、サプライチェーンの応答速度を高めることから著手する必要がある。

數ヶ月前に寧波に行って、わざわざ太平鳥女裝部の社長陳紅朝さんを訪問しました。陳さんは儒雅で上品で、言葉遣いは哲理に富んでいる。彼がそう言ったのは、（婦人服）の種類がこんなに多いのは、女性たちが毎朝直面する最初の問題に由來している。クローゼットがどんなに大きくても、服がいくらあっても、誰もが何を著ていいか分からないと思っている。これは業界の特徴であり、企業はいくつかのニーズに選択的にサービスし、他のいくつかを放棄することができます。例えば、いくつかの會社は中性的な服裝に重點を置いており、いくつかの特定の年齢層をカバーしています。しかし、どの分野に進出しても、デザイン、色、サイズ、生地、季節の様々な組み合わせは、ニーズの多様化に運命づけられている。潮流の不確実性は、計畫よりも変化することを運命付け、サプライチェーンの迅速な応答で補う必要がある。もちろん、運営の観點から言えば、生地、色、サイズの服は作ったほうがいいし、在庫も控えたほうがいいですが、そんな會社も閉まってしまいます。

だから、アパレル業界特にファッション業界では、表面的な問題は需要の多様化であり、深層的な問題は生産とサプライチェーンに柔軟性が不足しており、変化した需要に迅速に対応することができないことであり、その解決策は製品の多様化を適切に制御する前提の下で、サプライチェーンの迅速な応答をシステムが高めることである。迅速な応答は次の3つの側面に依存します。そのため、企業も3つの管理を統合しなければなりません。

その1、標準化された基本設計。ザラには何萬もの衣裝があるとはいえ、その基本せっけいしかし、それほど多くはなく、差別化は主に色などに表れている。セーターを例にとると、ザラはかなりの數の白セーター（基本設計）を生産し、ある色の売れ行きが発見されると、サプライヤーはすぐにこの色に染め、迅速な補充システムを通じて、2、3週間で世界の店舗に配布する。これは飲食業では、豆の角を炒めるのが好きな人もいれば、ベーコンと豆の角を炒めるのが好きな人もいるが、基本的な要素はすべて豆の角である：あらかじめ摘んで、きれいに洗って、並べて、お客さんは少し、數分で料理を出す。豆を植えてから収穫してからスーパーに並ぶまで、全體の周期は3、4ヶ月で、紡績から生地に続いて染色までの周期差は少ないが、ホテルにとっては影響がない。また、例えば大型トラック、大型バス業界では、顧客ごとにニーズが異なる可能性がありますが、経営が良好な會社では、基本車種、特に車盤臺座には標準化された設計があり、差別化を最小限に抑えてこそ、納品サイクルを下げることができ、サプライチェーンの応答速度を向上させることができ、これらの企業は競合他社よりも優位に立っています。たくさんアパレル企業もがく中で、1つの根本的な原因はデザインが多く、共通の「車盤臺座」が欠けており、製品は生産過程で早くから差別化されており、差別化された過程の在庫が高すぎて、柔軟性を失っており、サプライチェーンが迅速な反応能力を失った張本人である。

2つ目は、サプライチェーンの透明性を高めることです。これは、サプライチェーン上の情報フローの円滑さに依存します。社內の異なる部門、サプライチェーン上のパートナー間にはループがあり、情報フローはこれらのループをつなぐ接著剤です。情報が滯り、サプライチェーンの透明性が低下し、各プロセスの間に隙間ができ、在庫で埋めるしかない。販売と運営を例にとると、情報共有が不十分で、透明性がよくない場合、サプライチェーン運営の不確実性を増加させ、サプライチェーンの自然な反応は在庫を増加させることである（在庫の大きな機能は不確実性に対応することである）。不確実性はサプライチェーンに沿って伝達され、段階的に拡大され、情報源から離れるほど変動が大きくなり、それに応じてサプライチェーンの各ノードに在庫が山ほど発生する。よく言われるように、情報を在庫と交換すれば、情報を共有することで透明性を高め、サプライチェーン上の在庫を下げることができ、需要が変化すれば、企業は不適切な在庫をより早く消費し、適切な在庫を構築することができる。多くのアパレル企業では、サプライチェーン運営はブラックホールのように、製品、需要、供給情報の孤島化が深刻で、情報の流れがスムーズではなく、起きられないサプライチェーンの神経系の作用により、サプライチェーンの反応速度が遅くなることが運命づけられている。なぜなら、情報（関係の問題）を共有したくない以外に、適切なitスキーム（技術的な問題）が不足しているからです。zara、h&mなどのトップクラスのアパレル企業では、サプライチェーン情報システムが競爭の利器にならないものはない。それは、サプライチェーンの透明性を高め、サプライチェーンの在庫を下げ、サプライチェーンの応答度を高めたことにある。

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