優秀なチームを作るための重要な要素

多くの幹部チームが自分の目標と重心を見つけたいと努力しています。現実的には企業組織の規模が大きく、管理コストが高く、各タイプがあります。専門の人材各人材は組織の中での地位と役割を示すために、全體の局面から問題を考えないで、企業が制定した戦略計畫は各方面の必要を考慮して、一定の調整をして役に立つようになります。無用の砂の上に、必然的に全面的にそろっています。

関所の調査を持っていますが、39%の人が自分のチームは高管チームの目に本當に価値のある仕事に重點を置いていると表しています。調査対象者の31%だけが、自分の高層チーム戦略をめぐって効果的な仕事を展開するために、彼らが重要と考えているさまざまなプロジェクトに適量の時間を割いて推進します。

彼らはどれぐらいやりましたか？戦略関係のないことですか？彼らはどれぐらいの付加価値と関係のないことをしましたか？彼らは企業のどれぐらいの資源を消費しましたか？彼らはどれぐらいの企業の成長の時間と機會を浪費しましたか？多くの時に、幹部チームは優先任務を確定して実行していません。

時々、彼らはどのような問題が彼らの集団行動を必要としているのか分かりません。どのように組織の協同効果を発揮しますか？どの項目が監視すればいいですか？

これらの欠陥は高管チームの議題がいっぱいに並べられていることを招いて、文山ではありませんて、海を會して、精力は分散されて、重點は逸れて、適切に対処することができるどの高管チームがありません。多くの場合、チームとあまり関係のない會議は、チームメンバーに「彼らはいつ「本當の仕事」に戻りますか？これが大企業病の発生源です。

このような運転がうまくいかない現象が発生した時、最高経営責任者は通常反応をしなければなりません。高管チームのメンバーは自分の業務単位の目標と個人の職業激勵メカニズムに屬しています。みんなの一致した努力がないと、彼らはよく整理できないです。重點の目立つ業務優先リストがないと、軽重緩急の區別があり得ない。

また、仕事は軽重緩急を區別できますが、正確な重點に觸れることができます。しかし、高すぎる目標があれば、企業の資源、能力、核心競爭力を考慮しないと、必ず実際から逸脫します。

組織の規模が大きくなりました。社長、総経理、副総経理、副経理、主管などはアシスタントや秘書がいます。日常運行情報の伝達はアシスタントや秘書が行います。それに、一人一人が組織內で顔の人物です。身のこなしは低くしてはいけません。そうすると、お互いの間は仕事のために働いて、コミュニケーションが非常に少ないです。したがって、最高経営責任者はチームが効果的なインタラクティブメカニズムを備えているかどうかに絶えずに関心を持たなければならない。

相互作用のメカニズムがうまくいかない問題を是正するには、これらの問題に焦點を當て、介入措置を講じる必要があります。オーダーメイドは企業自身の実際の運行プロセスに適合し、科學的かつ合理的に企業の運営プロセスを規範化する。

各高管チームは唯一無二で、各最高経営責任者も同じような獨特な難題に対応する必要があります。企業ビジョン、価値観、人材観、企業文化、経営理念、組織哲學、企業行為などによって、高管理チームを構築するのは難しいです。効果的な高管理チームを作るには良い診斷が必要です。そして、一連のセミナーと現場作業を行います。最高経営責任者が真剣に自分の幹部チームの意欲を保証し、會社の戦略目標の実現を助ける能力があり、チームが常に正しいテーマに集中し、チームのインタラクティブメカニズムを真剣に管理することを保証する時、彼女は実効を受ける可能性が高いです。最も優秀な管理チームは共同で責任を負い、自身の効率を維持し改善する能力を育成し、それによって持続的に衰えない業績優勢を確立し、高効率な管理チームを構築する目標を実現する。