職場の人が知らなければならない「サンドイッチ」の知恵

「ビスケット」は自信を持って仕事に沒頭します。

上司と上司の意見が食い違っていて、同僚と同僚の間のけじめがはっきりしていて、上司と部下の間の火加減が許されない、職場にいて、このようなしようがない「板挾み」を多かれ少なかれ経験したことがあるでしょう。

しかし、専門家によると、不幸にして職場の「ビスケット」になったら、できるだけ仕事そのものに集中することを學ぶべきで、複雑な関係を解決しようとするのではないという。

実は多くの場合、このような「板挾み」の環境では、職業の自信度がよく検出されます。

繰り返しの修正をしても、二人の指導者に同時に認められない時、卑屈な人はそれを上司が自分の仕事の能力に対して否定的で、消極的で倦怠します。自信のある人はそれを普通の意見の違いと見なして、穏やかに対応します。

気持ちが違っていますから、結果はきっと違っています。

専門家は、このタイプの「ビスケット」は二人の指導者との面と面と向かってのコミュニケーションを強化しなければならないと提案しています。一方で、情報が混亂した伝達過程で不要な主観的な推測をもたらさないようにします。一方、従業員がこれを利用して、仕事の範囲外の指導関係を分析することも避けなければなりません。

「ビスケット」は集団の「安全感」に依存しないようにします。

仕事に沒頭する心は、當てもなく漠然としている部分と自信がない部分を相殺しますが、職場の中の「ビスケット」としては、ほとんどの人が「集団」に対して帰屬感と安全感を求める本能的な心理需要を持っています。

劉鉄剛氏は記者に、華氏と付剛氏のケースは、問題の核心においては同じだと言った。

華さんは會社で懸命に奮闘し、一定の人脈を築いてきた普通の社員として、恩師に対して何らかの恩返しをしたいと思います。一方で、自分の深い同僚の気持ちを壊したくないです。

しかし、周囲の人々が主観的な意識、価値基準、個人的な感情などの理由でそれぞれの支持陣営に身を投じた後、華さんの「孤獨な家族」感がすぐに生まれました。

同僚の派閥を徘徊する「ビスケット」は、感情の傾向や立場を重視するあまり、思考の焦點を逸脫させがちです。

自分で、最終的に誤った決定をします。

剛さんのような「板挾み」は

のほうが一般的です。

このような人は往々にして「上は天に著かず、下は地に著かない」という不安な気持ちに伴って、自分がうっかりして罪を犯したのではないかと恐怖しているだけで、上司は大衆から逸脫したのです。

専門家は、

「ビスケット」はできるだけグループの「安全感」に依存しないようにします。分裂を排斥し、帰屬感を求めるのは人間の本能ですが、このような心理的コンプレックスは客観的な思考と判斷を大きく制限します。

「ビスケット」の最高の境界は「板挾み」であって「気」ではない。

職場の中の「ビスケット」について、専門家は「ビスケット」というのは、実は「板挾み」にされた気まずい生存狀態を形容しているのです。

しかし、競爭が激しく、狀況が橫行している職場での「板挾み」に遭遇するのはごく普通のことだと彼は明確に指摘しています。

職場は結局「人」で構成され、異なる価値観、異なる出発點はそれぞれの主張が異なる複雑な矛盾を形成し、決して「板挾み」のない理想的な立場は実際には存在しない。

同じ「板挾み」でも、「気」と「気がない」は人それぞれです。

「板挾み」という3文字は、実は2つの部分に分けて理解できます。

まず「板挾み」です。つまり、二つの概念が衝突する立場です。そして「気」です。つまり、自分が衝突を感知した時に、危機意識の向上によって、一連の感情反応を作り出します。

だから、同じ「板挾み」の違った「人」では、全く違った結果が出るかもしれません。ある人はもがき抑圧に苦しんでいます。能力を発揮できなくて、鬱々としています。

"板ばさみ"のこのような個人差に対して、これは実際には職場の中のすべての人に対してもっと高い心理的要求を提出しました。あるいはあなたは落ちぶれて逃げて、それを最終的に個人の発展を妨げる魔法夢にならせます。

だから、「板挾み」のしようがないと文句ばかり言わないでください。「ビスケット」の最高の境界は「板挾み」であって、「気」ではありません。