良品計畫のみんなの前で100億円の在庫を焼きました。多くの人が目が濡れました。

1999年、日本の良品計畫は133億円の利益を上げました。その結果、來年の情勢が逆転して、2001年には38億円の損失も出てきました。

の時代はもう終わった」と、社內には「會社が終わるかどうか」という絶望的な雰囲気が広がっています。

この最悪の時に社長を命ぜられた松井忠三は、倉庫の中の穴だらけの商品に対して、「100億円相當の在庫を全部焼卻します。」

彼と同僚は日本の新潟県小千谷市の焼卻処理場に來ました。目の前にはダンボールが山のように積まれています。良品計畫の従業員にとって、箱の中の服は自分の子供のように、大きなクレーンで段ボールを一つ一つ持ち上げて、一つ一つ火の中に落として、商品を見ていて、目が濡れています。

松井さんは煙突から立ち上る煙を見て、「良品計畫の狀況です。

」新たに制定された製品管理制度は、

この衝撃的な映像は、彼が全同僚に改革の決意を示したものです。

」

しかし半年後、會社はまた大量の在庫を蓄積しました。

人が一度失敗したら、教訓を身につけることはできません。必ず二回で覚えられます。

これはばかげた事実で、松井さんに「人は一回だけ失敗すれば、教訓を學ぶことができない。

彼は初めて失敗したが、改善できないと思ってあきらめていることが多いと分析していますが、もう一度失敗したら、問題の深刻さを実感して、徹底的に追求する決心を示しています。

第二回大量在庫の後、松井さんは従業員を率いて「なぜ物が売れないのですか？」という理由を分析しました。今回、無印さんはついに組織の膿をきれいに押し出しました。利益は2002年から回復し、2005年には1999年の水準を追い返しました。

問題1：「品薄を恐れる」心理の盲點

景気がいいとき、またはブランド（特定のテーマを読む）が新鮮さに満ちているとき、過去に良品計畫は150個の製品を先に生産しなければならないかもしれません。100個の製品を順調に売れます。

また、「販売100件」の業績を作るためには、もう少し多く生産しなければなりません。

多くの人が感じるかもしれませんが、それは社內でお願いします。

そんなに多くの商品を入れないでください。

しかし、「目の前に見える問題」については、直感的に「未來に起こる問題」よりも重要視されています。

お客さんが來た時に物が足りなくなったり、多く売ってこそ業績目標が達成できるという経験をしていると、「商品が足りない」という記憶があります。「年末の決算で殘品が多すぎるのではないか」という疑問よりは、會社の指示通りに行動しないようにします。

問題2：これまで積み重ねてきた能力が否定されたくない

特に松井さんは調査の結果、優れた販売員が自分でフォームを作って、商品の販売情報を管理していることが分かりました。これらの情報は個人の知恵に蓄積されます。

松井さんは會社が販売情報を管理する基本フォームを作っても、購買者がまったく使いたくないということを発見しました。

彼らは、會社が自分のこれまでの積み重ねを変えることを要求するのは、長年の苦労がすべて否定されるのと同じだと思います。

數字を可視化して、証拠で直感的な考えを変える。

松井さんはもっと直接的なやり方で購買者に新しい制度を使わせることにしました。

まず彼は直接社長に責任を持つチームを作って、購買者の既存フォームを全部沒収して、本社のやり方を強制しました。

同時に、會社も同時に新制度を実施しています。商品が3星期になったら、すぐに販売狀況を確認しなければなりません。もし予想の3割を超えたら、増産します。そうでなければ、デザインを変更して、殘りの材料を使います。

このようなやり方は元々のすべての人が直感的にやっていた商品開発と仕入れ作業を全部リアルタイム管理制度に変えます。

こうしたなか、良品計畫は2000年度末には55億円の衣料品や雑貨の在庫があり、2003年には17億円にまで落ち込んだ。

これも松井さんに実感させました。制度が順調に機能したら、第一線の社員はもう抵抗しなくなります。

エピソード、大ヒント：

松井氏は、社員によく話をし、説明し、理解を得ることはもちろん重要だが、彼らが理解できないなら、斷固として行動しなければならないと強調した。

邪魔になると、従業員や店員の顔色だけを見て仕事をすると、表面的な改革になり、指導者は斷固として実行する勇気を持つべきです。