専門の子供服企業の突破ルートを通じて

一群の専門

ここ數年ずっと努力して多方面から突破を求めて、企業の競爭力を高めます。

現在の狀況から見て、突貫の構想は大體5種類に分けられます。

パス1：海外ブランドの新規押しまたは代理

主なブランド以外に、いくつかのリーダーシップの子供服企業は新しいブランドを押したり、海外の子供服ブランドを代行したりすることによって、差別化した「多ブランド」陣営を形成しています。

パーカーランドの多ブランド路線は比較的早いです。

2001年から、アメリカのファッション的な子供ブランドBabyMe、さわやかでカジュアルな子供ブランドのCoffee Bensを導入しました。

その後、ガーフィルドは赤ちゃん服の分野にも導入されました。

長年來、このいくつかのブランドはすでに市場の認可を得ています。

2011年に「朋庫一代」と「愛児赫瑪」を新発売しました。主に二、三線市場と赤ん坊服市場に対応しています。

所屬の北京嘉曼服飾有限公司は2013年に歐米ブランドのHush Pppiesを新たに導入しました。

暇つぶしの主なレジャーファッションスタイルは、主にハイエンドのデパートに進出し、製品スタイルとルートの位置づけにおいてもメインブランドの水児と一定の差異化を形成している。

これらの位置づけ、風格、ルートの販売によって差異化した新しいブランドがあります。これらの子供服企業はできるだけ幅広い子供服市場をカバーし、企業全體の競爭力を強化し、市場占有率を拡大したいです。

経路2：大裝ブランドの授権を得る

第二の考えは、大手企業との戦略提攜を通じて、大手企業がブランドの授権を行い、毎年一定のブランド使用権益費を徴収し、大企業と同名の子供服ブランドを発売することである。

このモードを主に押したのはパイクランドです。

2012年6月、トランプ帝はKappaと戦略提攜すると発表しました。

2014年8月には、パイクランドはまた道を探る人と協力して、「少年アウトドアブランド」という位置づけの道を探る人の子供服を発売しました。

このような協力モードでは、雙方が必要なものを取り、便利ですばやい特徴があります。

大裝企業はそのブランドの影響力の優位性を発揮して授権して、毎年固定のブランドの授権権益費を受け取って、販売に參與しないで分けます。

派克蘭帝は専門子供服會社の「専精」の優位を発揮して、全権は設計、生產、市場の普及、ルートの流通などの各段階に責任を負って、企業の規模を拡大して、ブランドの陣営とブランドの風格を豊かにして、ただ毎年道を探る者、Kappaに額のブランドの使用料を納めなければなりません。

実は、パイクランドと一番早く協力したスポーツブランドは李寧です。

2009年に雙方が提攜を発表し、2010年に李寧Kidsが正式に市場に進出しました。

ロジャー凡によると、當時のパイクランドは毎年李寧に約1700萬元のブランド使用権益金を納めていた。

しかし、このパターンには一定のリスクがあります。

2012年、パイクランドと李寧の協力は終了しました。

実は、當時の李寧Kidsの販売規模はすでに約2億元まで伸びていました。市場では大きな影響力を持っています。アディダス、ナイキの子供服だけをフォローします。

しかし、ここ數年の収穫狀況から見ると、李寧の運動主業は毎年赤字を出しています。子供服のシリーズもあまり良くないです。

これに対してロジャーは、雙方はもちろん長期的な協力の態度を持って行ったと述べました。

しかし、ブランドが回収されれば、パイクランドは引き続き他の會社との戦略提攜を選択します。

経路3：多ブランドの集合店を出す

ルートの方面から見て、とても長い時間以來いくつかの専門の子供服の企業の販売ルートは主に百貨店の子供服の階の専門売り場で、面積は多くて二三十平方メートルです。

しかし、電商が猛烈に衝撃を受け、百貨店の販売人員の人件費が次第に高くなり、大手ブランドの子供服の製品ラインが次々と地屋の多重圧力の下で、子供服ブランドは小売の新しいモデルを探索し始めました。

現在、一部のブランドの子供服企業は大企業のように、多くの企業を開拓することを模索しています。

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例えば、2014年3月から、トランプ帝は子供服の多ブランドの集合店を開拓し始めました。最初の集合店の面積は約100平方メートルで、店內には會社の持っている複數のブランドと協力している探求者の子供服、Kappa_Kidsが集まっています。

経路4：IPOをラストスパートして、資本市場に登録しようとします。

今のビジネスモデルでは「小而美」という概念が提唱され始めましたが、大部分では「小」は実力が弱く、リスクに強い能力が足りないということを意味しています。

企業の発展が大きくなるには資本のサポートが必要ですが、資本はほとんどの中小子供服企業のショートボードです。

突破を求めて、2014年には約1500店舗の子豚バンクがA株のIPOをラストスパートし、上場を求めています。

不幸なことに、ブタのバンナは最後に「審査終了」されました。しばらくは資本市場に縁がありません。

しかし、これは間違いなく苗です。続いて、もっと多くの専門子供服企業がIPOをラストスパートします。

経路5：電気商、モバイル連攜或いは起業型の児童企業突破口

派克蘭帝、小豬班納のような有名な子供服ブランドに比べて、國內の子供服業界では多くの卸売市場の流通ルートを利用して、依然として「商標」時代の中小型、創業型子供服企業があります。

「中國の子供服の町」と呼ばれる湖州織里を例にとって、現地の子供服企業は約6500社で、全國の子供服市場の約24%のシェアを占めていますが、製品は中低級を中心に卸売市場を中心に販売されています。

ここ數年は「胡麻開門」というブランドへの転換がうまくいっている企業も現れていますが、多くの企業の経営はまだ中低級レベルにとどまっています。

一方、福建、広州などにも多くの子供服企業があります。

このような企業にとって、オフラインのブランド優勢は突出していません。まだ形成されていません。また、大規模な企業と電気商企業が激しく占拠し、子供服市場を圧迫し、生存が困難です。

そこで、これらの一部の企業は勢いに乗って、電気商、モバイル?インターネット分野の新たな発展機會を捉え、積極的に転換し、突破を求めています。

外國貿易代行企業から転換して來た福建泉州8號熊子供服は今年から「CF共同経営」のモデルを試しています。

このモードは、COMMUNITY（コミュニティ群）の企畫/衆包/衆創――FACTORY（工場）の4つのステップによって構成されている、パートナー制によってコミュニティーを構成する共同販売普及モードである。

それは伝統的な靴服の階段式の代理制と違って、現在の中心化のタオバオPCの伝統的な電気商のモード、商品を買いだめすることを主要なルートのマイクロ商法のモードにしても一定の違いがあります。それはセンター化の共同経営制です。迅速な収集とフィードバックのための情報の需要通路、大衆計畫と個性化のカスタムチャネル、コミュニティを通じてもっと極致な製品を生産して消費者のニーズを満足させます。

8日の熊の子供服の社長の黃暁生さんは「伝統衣裝のブランドを順乾と呼ぶなら、CF共同経営は逆乾と言ってもいいです。

モバイルインターネット時代には、新しいマーケティング法が変わっています。ブランドの先祖返り、ルートの平坦化、コミュニティーの伝播、ファン経済、楽しいマーケティング、カスタマイズなど、以前の価格戦、ピラミッドルートの建設及び広告爆撃ではありません。

これは私たちのような企業に新たな発展のチャンスを與えます。

黃暁生はさらに、この加盟システムは彼が5年間のERPシステムの開発を支持として堅持し、自ら各種の社會団體と大衆計畫活動に參加し、自身の企業狀況を結合し、そして新しい科學技術の発展に順応して革新したビジネスモデルであり、創業型の児童企業の包囲を探索するための新たな道を切り開くことを望んでいると指摘しました。