西洋企業の戦略はどこをリードしていますか？

西洋戦略の本質は骨子の中で二つの要點について、一つは専門化運営である。一つは閉ループ戦略循環能力であり、しかも高閉ループである。PDCAは年度循環、四半期循環、サイクルと日循環があり、さらに細かい循環があり、ミクロではPDCAを一度循環させることで、この機體は一度勉強できます。ITシステムの協力のもとで、そのミクロ組織は多くのデータを分析できます。世界ではなく、より知恵的に同じ方向にあるクローズドループ戦略サイクルを行う。

したがって、世界の500強企業は全部専門化されているわけではなく、彼らは基本的にこのような戦略モデルを形成しています。

ウィンドウは、偶然の機會を産業化のプラットフォームに拡張し、後に大規模な資源が急速に注入され、最後にこれらの方法を繰り返し実行し、PDCAの大循環を形成します。

シェルのシナリオはなぜ西洋で進められなかったのですか？本質的にシェルは東方型企業で、至るところ投資して、至るところでお金の権利取引をしています。だから、投機もして、専門も必要です。発展もしなければならないし、また穴を掘って、それは多くの利益を獲得したいです。

しかし、東西企業のこの二つの戦略の本質はまったく違っていて、お互いに相いれないので、シェルの情景計畫は結局西洋で進められなくなりました。

東西を通じて

特質の分析及び東洋方企業の利益源の內核分析は、根本的に東方企業集団が専門化をしているのではなく、専門化という道において、私達東方社會の文化、政治構造、人口素質、政治形態、社會運行などをはっきり見ることができます。

それらが入るのは寄り道です

関連は東方特有の社會ネットワーク、人情網、関係網、情報網によるものです。

業界の監督管理、情報開示、公正取引と獨占禁止は、このような強力な社會ネットワークの前には存在しないので、これは東方企業のマルチレベルの競爭戦略が西洋の専門化戦略に勝てない本質的な原因となっている。

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高い協調性のある選手のように、多くの筋肉グループは瞬時に光速まで組み合わせて力を出して、同じ方向の組み合わせ、同じベクトル化、同じ方向性の同軸に運行して、爆発力を人力の及ばない高さに達しさせます。

運動不足の人のように筋肉組織間の運動の向きが一致しないと巨大な內部消費と運動力が分散します。

西側は靜的戦略によって生み出された高協調性は実は西洋戦略の本質であり、このような閉塞環境下の資源の迅速な移動、融合、役割を果たし、障害なく、排他的な反応融合能力によって生み出された巨大な資源獲得効果、機會拡大能力、機會産業化、さらには産業帯を形成し、最終的に形成された制御力とその運用は過去に見落としたものである。

だからGEとIBMに関わらず、実はこれらの會社の成功の背後はすべて規則があったので、すべて十分に専門化をするので、西方の企業はいったんこの能力を形成したら、専門化の利潤を稼いで、深いポケットを取り出して比較的に容易にして、ウォルマートは鮮明な例です（“ウォルマートの7階の優位”を見ます）。

會社があそこまで大きくなったら、當然その考えがあるとみんなが言いますが、実はウォルマートという戦略は、サムです。

ウォルトンさんは生前に作られたものですが、その後はプロのマネージャーによってもっと精致に作られました。この雛形は最初からあります。

これから分かるように、西洋は分析型戦略を多く採用しているほか、東方は構築型戦略の差異を多く採用しているほか、西洋の戦略戦略の最も本質的な特徴は大閉鎖サイクルを通じて戦略的方向性能力や戦略的協調能力を形成していることであり、戦略的焦點を合わせる能力と戦略的資本源の整合能力は西洋の専門化の利潤源を助成している。