サプライチェーン：コスト、速度、品質(zhì)のどちらが適切ですか。

三、五十臺のミシンが工場になり、胸をたたいて「私はあなたの家の製品を熟知しているから、きっと10日間急いで追い出してあげる」と保証することができます。このような小さなサプライヤーに直面して、いったい発展すべきか、育成に適しているか。小さな工場が協(xié)力しているが私には見えない、大きな工場は私には見えているが協(xié)力していない、これは多くのアパレル企業(yè)が長い間悩んできた問題だ。コストを知りたければ、スピード品質(zhì)とどのようにバランスを取るかは、サプライヤーにとっても難しくない。

海外のある大衆(zhòng).アパレルブランド「速い」を強(qiáng)調(diào)します。業(yè)界では設(shè)計開発から製品の発売までに一般的に半年程度の時間がかかりますが、このブランドは設(shè)計から上新までのすべてのプロセスを2～3週間で完了することもできます。このような「速さ」を?qū)g現(xiàn)するために、このブランドはサプライチェーンの各段階で速度を重視し、それに応じて品質(zhì)とコスト側(cè)は大きな犠牲を払った。

コストの犠牲は主に空輸に表れ、品質(zhì)の犠牲は主に品質(zhì)検査に表れている。しかし、このブランドは依然として世界的に有名で、消費(fèi)者もこのような平価では品質(zhì)とデザインの両方が高く買えないことを理解することができる。品質(zhì)面ではよく非難されているが、品質(zhì)を追求せずにデザインを追求することは本來このブランドの位置づけである。

もう一つの海外の大衆(zhòng)服ブランドはコストと品質(zhì)を両立し、スピードを犠牲にすることを選んだ。コスト面では、「金額が少量で多い」という品種戦略、および簡単なデザイン要求を通じて、規(guī)模効果を通じてサプライヤーとの価格交渉の過程で優(yōu)位を獲得する、一方、サプライヤーのプロセス、プロセス、設(shè)備の改善を強(qiáng)調(diào)し、サプライヤーの生産過程における浪費(fèi)を低減する。

品質(zhì)の面では、まず外部生地サプライヤーと協(xié)力して研究開発し、生地の品質(zhì)と機(jī)能を絶えずアップグレードし、源から製品の品質(zhì)をコントロールし、そして徐々にコア競爭力とブランド認(rèn)識度を備えたコア生地を製造する、次に設(shè)計開発段階で、サプライヤーに詳細(xì)で具體的なパラメータ化資料を提供する、その後、生産過程において、各分野の専門人材を招聘してサプライヤーの技術(shù)と品質(zhì)に対して現(xiàn)場指導(dǎo)と管理を行う、最後に品質(zhì)検査の一環(huán)として、自有検品會社は製品に対して厳格な品質(zhì)検査を行い、製品の品質(zhì)不良率は0.3%のレベルに抑えた。

このような操作の下で、このブランドは季節(jié)の新開発製品の生産に対して少しも速くなく、注文してから90日で納品することができます。

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販売モデルの本質(zhì)は誰が最終的に製品と市場を理解するために責(zé)任を負(fù)うべきか。さまざまな方法が異なる段階で異なる役割を果たし、異なる問題を引き起こすこともある。配荷制は敷居が低く、管理しやすいが、市場への反応周期が長すぎて積荷や欠品が発生しているため、非難されている。注文制のモデルはより柔軟で、ディーラーは狀況に応じて調(diào)整することができますが、資金と経験が不足しているディーラーはより多くのリスクを負(fù)擔(dān)する必要があります。注文モデルの選択は、アパレル業(yè)界の難しい問題だ。

受注會モデルは、企業(yè)がチャネルの在庫を負(fù)擔(dān)する必要はなく、キャッシュフローが十分な場合には最も楽に見える儲かるモデルです。しかし、服の時効性は非常に強(qiáng)く、例年のファッションの流行は違っていて、一瞬にして消えてしまった。注文時點(diǎn)は上場周期から長くなることが多く、市場動向に新たな変化が発生すると、ディーラーは販売シーズンに消費(fèi)者の需要を満たすことが困難になる。大量の當(dāng)年在庫が來年の注文を制限し、ブランドの発展をさらに阻害している。

國內(nèi)で最も一般的な販売モデルとして、注文會は両刃の剣と言える。それはアパレル業(yè)界の高利益と十分な現(xiàn)金の根本的な原因であるが、業(yè)界の長い盛衰を制限する障害でもある。

ある國內(nèi)の大衆(zhòng)紳士服ブランドは加盟モデルを主導(dǎo)としているが、「本部統(tǒng)一配荷」のモデルを採用している。毎年製品のシーズンが始まると、このブランドは店頭販売データを収集して分析予測を行い、統(tǒng)一的に商品を調(diào)達(dá)する。そのため、このブランドは全皿の商品の統(tǒng)一的な管理と分配を?qū)g現(xiàn)することができて、単店の陳列はブランドの統(tǒng)一的なイメージを展示することができて、そして市場の趨勢に対する迅速な応答に有利です。

しかし、関連在庫リスクは同ブランドの本部が負(fù)擔(dān)するため、ブランドに対して商品分析、市場動向のコントロールなどの面でより高い要求を提出した。商品企畫、シーズン中の配置転換、端末小売などの能力不足により、本社と店舗間の情報が非対稱になったブランド商がいたが、このモデルでブランド構(gòu)築の道を展開しようとしたが、數(shù)年連続の高在庫を代価にせざるを得なかった。

ある海外の大衆(zhòng)衣料ブランドは単店注文を?qū)g施しており、その実質(zhì)は製品を理解する主責(zé)を店長に與えている。つまり、店舗店長は消費(fèi)者のニーズや市場の変化に応じて本部に直接注文を行う。主な根拠は正式に同ブランドの販売ディレクターが述べた「店舗店長は顧客の需要変動をよりよく識別し、マッチングすることができ、サプライチェーンの市場動向、迅速な反応のアップグレードを推進(jìn)するのに有利である」ということである。このモデルは店舗店長の総合能力に対して高い要求を提出し、この一線での人員の平均年間流出率が50%以上の業(yè)界で、どのように募集し、育成し、一線の人員を引き留めることも學(xué)問である