服裝の多いブランドの運(yùn)営の多種のモードの利害分析

自主研究開(kāi)発の新しいブランド主要ブランドの既存のルート資源、顧客情報(bào)とブランドの影響力を効率的に利用することができます。買収合併は既存ブランドが急速に細(xì)分市場(chǎng)を占領(lǐng)し、新たなルートネットワークを得ることができます。服裝ブランドは多ブランドのモードの操作を行い、天然の優(yōu)位性を持っています。市場(chǎng)に高周波の試運(yùn)転ができます。しかし、各動(dòng)作モードもそれぞれのリスクを伴い、ブランドの慎重な検討が必要です。

　　自創(chuàng)子ブランド：思想から主ブランドを離脫しなければならない。

単一ブランドが長(zhǎng)期的に良好な発展を遂げた後、服裝企業(yè)はこのブランドの細(xì)分的な位置づけについてすでに決まっています。新しいブランドを設(shè)立することは企業(yè)が他の細(xì)分市場(chǎng)に進(jìn)出する主要な選択となります。

最近は多くの自主研究開(kāi)発、多ブランド戦略を運(yùn)営するアパレル企業(yè)に接觸しました。深セン市勝者服飾有限公司の傘下には、盛年の女性が日常的に著用するブランドNAERSI、盛年の女性の仕事會(huì)議で必要とされるブランドNAERSI_GC、また若い女性のレジャー生活をターゲットとするブランドNAERSILINGなどがあります。これらのブランドはそれぞれ特色があって、スタイルのそれぞれ異なっている盛年の女性に適して異なっている場(chǎng)所に出席して著て、彼女たちの異なっている審美の情趣を満たします。珂萊蒂爾ブランド董事長(zhǎng)兼最高経営責(zé)任者の金明如氏は言う。影児集団の旗の下には、現(xiàn)代都市の女性が日常的に著ている音、建築感とシンプルなイギリス風(fēng)の恩裳、そして高級(jí)オーダーメイドの歌の中歌などのブランドがあります。

差別化の位置づけは多ブランドの動(dòng)作モードの重點(diǎn)であることがわかる。「博洋傘下のホームウェアブランドの果実の殻は、近年會(huì)社が多ブランド孵化を行う中で成功したプロジェクトの一つです。果物の殻は最初は私たちの若いです。デザイナーという考えは、位置付けが非常に正確で、主に小清新な文蕓青年が好きなことに対して、會(huì)社は関連商業(yè)評(píng)価を行った後、最終的にそれを?qū)g踐に移しました。寧波博洋服飾有限公司の副総経理の項(xiàng)目江鵬から見(jiàn)れば、會(huì)社は果殻ブランドの発展を支持しています。現(xiàn)在の消費(fèi)市場(chǎng)の細(xì)分化に合わせて発展する傾向が見(jiàn)られます。「果殻の現(xiàn)在の販売はやはりオンラインプラットフォームを中心としており、初年度の売上高は2000萬(wàn)元前後に達(dá)しており、來(lái)年は5千萬(wàn)～6千萬(wàn)元の販売実績(jī)を目指す」

自主的に発毛したブランドの運(yùn)営モデルは主要ブランドの資源を借りて急速に市場(chǎng)に深く入ることができますが、その欠點(diǎn)は主にブランドの資源とルートに過(guò)度に依存することにあります。

成功した服裝企業(yè)には會(huì)社の文化と行動(dòng)規(guī)則がありますが、これらの規(guī)則は子會(huì)社ブランドを創(chuàng)立する時(shí)に邪魔になり、サブブランドが意図的に主ブランドの運(yùn)営パターンを真似させて、製品の運(yùn)営方式と風(fēng)格の一致を招きます。だから、博洋はマルチブランド戦略を推進(jìn)すると同時(shí)に、専門人材の再育成が重要です。項(xiàng)目江鵬によると、企業(yè)の多ブランド戦略の良性発展を推進(jìn)し、市場(chǎng)ニーズを正確にし、個(gè)性的な人材を育成することも重要であり、これらの人は往々にして新ブランドの設(shè)立當(dāng)初からその発展に伴って、自分のブランド群體文化を形成する必要があるという。「必要でなければ、リーダーを新たなブランドに空けることはなく、新しいブランドの個(gè)性的な発展の道に影響を與える」項(xiàng)江鵬はそう言った。

　　既存のブランドの買収：文化的な互換性のない、簡(jiǎn)単に"別れ"を送信します。

ここ數(shù)年來(lái)、中國(guó)のアパレル業(yè)界の買収合併案はずっと停止したことがありません。深センの馬天奴の婦人服と深センのボンバーの婦人服は戦略の合併を?qū)g現(xiàn)すると宣言して、都市の麗人は上海の歐迪芬を買収合併して、特に入株する繊麥、煕世界、雲(yún)思木で3つの婦人服を探します。電気商ブランド?

本土の服裝企業(yè)は粗放な高成長(zhǎng)時(shí)代に別れを告げ、職業(yè)人材と資本によって推進(jìn)される內(nèi)生動(dòng)力推進(jìn)時(shí)代に入った。多くの習(xí)慣が高い服裝は內(nèi)生動(dòng)力が遅れているため、ブランドの合併によって増速の安定を?qū)g現(xiàn)したり、競(jìng)爭(zhēng)力の不足を改善したりする必要があります。彼らの買収対象は、成長(zhǎng)の特徴が高いが、資金基盤に乏しい新鋭ブランドであり、これによって新たなマルチブランドの運(yùn)営モデルであるアパレルのM&Aが誕生した。

ビービーブルー國(guó)際投資顧問(wèn)有限公司の李凱洛総裁はインタビューを受けて、今の服裝上場(chǎng)會(huì)社や大手企業(yè)が買収に熱心な主な原因に言及しました。彼は、七匹狼キンナの買収、湖南省の忘れられないスーパースーツの買収は、すべてのブランドの部落を形成するためには、産業(yè)に関連するさまざまな分野を通じて、グループ全體のリスクと収益力の強(qiáng)化を?qū)g現(xiàn)するために期待されています。ブランドの市場(chǎng)売上高が限界に達(dá)した時(shí)、領(lǐng)地を拡大する方式は別のブランドを持つことです。

また、本土のアパレルブランドが國(guó)際ブランドを買収したというニュースはここ二年も頻繁に報(bào)道されています。山東威海迪尚グループは株式の買い付け方式で韓國(guó)三大服裝上場(chǎng)會(huì)社の一つであるAVISTA會(huì)社の38.96%の株式を持ち株して、その最大株主になりました。現(xiàn)地ブランドの韓國(guó)アパレル企業(yè)買収のような報(bào)道が相次いでいますが、その原因は韓國(guó)のアパレルブランドのブームが明らかになったほか、現(xiàn)在の買収コストが低いためです。韓國(guó)のアパレル企業(yè)は不況の影響で売上高と利益が大幅に下落し、多くの企業(yè)株が白菜価格に下落したことが分かりました。

しかし、大ブランドにとっては、寫経は最終目的ではない。本土の中ぐらいのブランドは歐米のハイエンドブランドを買収して、業(yè)界內(nèi)で最近頻度の高い現(xiàn)象が現(xiàn)れます。七匹狼がケナを買収すると、その本質(zhì)は七匹狼がハイエンド化のために準(zhǔn)備したものです。

買収合併によって多ブランドの運(yùn)用効果が顕著であるが、買収の弊害も顕著であり、2013年に森馬服飾がGXGの買収を宣言した。ホコリが落ち著いたと思っていたが、2014年に低価格で買収を斷念した。パラサイト買収のエンジェルシティは、ネットのカバー率を拡大していないだけでなく、天使の城の従業(yè)員による抗議などの內(nèi)部消費(fèi)事件が頻発した。

「パラオは、大衆(zhòng)の個(gè)性的な路線を歩むネットアパレルブランドとして、大衆(zhòng)街頭のスタイルを買収合併する天使の城として、両者の経営理念は非常に違っています。それに加えて、パラオは天使の城の本社を自分の所在都市に移転させ、大部分の天使の城の従業(yè)員が引越しや仕事を放棄せざるを得なくなりました。大量の元のスタッフを失いました。管理がますますうまくいかなくなり、最終的には典型的な合併合併の「ミス」の事例になりました。株式洲七十二変化服飾有限會(huì)社の會(huì)長(zhǎng)の羅威氏は分析している。

彼は言います：“純粋な資本の統(tǒng)合は服裝の業(yè)界の根本的な問(wèn)題を解決できないで、もし中國(guó)の服裝のブランドは前の段階で合併合併合併のブランドに対して深く調(diào)査してと相當(dāng)することができないならば、引継ぎの順調(diào)さを保証して、あのような買収合併は1+1が2より大きい目的を?qū)g現(xiàn)することができなくて、甚だしきに至っては各自のブランドの価値を削ります。”

各ブランドはそれぞれ違った視點(diǎn)で市場(chǎng)を見(jiàn)ていますので、異なる商品があります。これは企業(yè)文化とブランドの特色です。準(zhǔn)備ができていない前提の下で、強(qiáng)引に両者を融合させると、往々にしてブランド魂の欠落を意味します。今、中國(guó)市場(chǎng)では多くのM&A行為は資本推進(jìn)だけで職業(yè)操作が足りないので、失敗例が多いです。

　　オンラインマルチブランド：低コストでクイックタッチする

多くのブランドの運(yùn)営において、ブランドの淘汰は優(yōu)れた?jī)?yōu)位性を持っていると言えます。オフラインブランドは新しいブランドを開(kāi)発するか、それとも元のブランドを買収合併するかに関わらず、その後の市場(chǎng)運(yùn)営はすべて大量の財(cái)力を必要として、いったん運(yùn)行が失敗したら大量の経済損失を伴っています。

ネットブランドは頻繁に試して市場(chǎng)の特性を觸れることができるので、少量の製品は小さいブランドを形成して直接市場(chǎng)に接觸して、顧客のフィードバックを得て、絶えない市場(chǎng)を通じて(通って)、ネットの服裝のブランドはもっと効率的に自身の多ブランドの運(yùn)営に適したサブブランド達(dá)を探し當(dāng)てることができます。

ここでは、韓都衣舎は典型的な代表として、この新しいマルチブランドの動(dòng)作パターンを解読することができます。

オンラインに根ざしたアパレルブランドの韓都衣舎は、當(dāng)初の年間売上高300萬(wàn)元、チーム40人でした。2014年、この2つの數(shù)字はそれぞれ15億元、2600人に増えました。その高速成長(zhǎng)の背後にあるコアサポート力は、會(huì)社が數(shù)年かけて模索してきたグループ制を中心としたマルチブランドの運(yùn)営システムです。

韓都衣舎のグループ制が確立される鍵は、インターネットが低コスト、高速の試行錯(cuò)誤を提供している可能性があります。オフラインブランドにとって、一つの決定を百數(shù)千の店舗に伝えるのは遅いです。しかし、オンラインではデータフィードバックによって迅速に意思決定を変更することができます。しかも地域の制限がなく、効率が高く、コストも低いです。

ネットアパレル企業(yè)のマルチブランドの運(yùn)営について具體的に道を?qū)g現(xiàn)するには、違ったやり方があります。一つはサブブランドを作るごとに、五臓がそろっていて、獨(dú)立しています。資金以外の関連度が極めて低いです。二つは各サブブランドが地下の基礎(chǔ)サービスを共用しています。獨(dú)立性は限られています。韓都衣舎は後者を選んだ。

グループ制を作ったら、韓都衣舎は試行錯(cuò)誤の機(jī)會(huì)とコストを分散します。もとはただ支配人のやっと大膽に引き受ける1億の試算ミスのコスト、200個(gè)の小さい組長(zhǎng)の身まで分散して、一人當(dāng)たり50萬(wàn)元だけあって、“弁償できます”だけではなくて、さらに最前線の従業(yè)員の成長(zhǎng)を換えます。これはそのために絶えず市場(chǎng)の高効率、低コストを試して基礎(chǔ)を築きました。