波司登の日はまだ悲しいです。どうやって破局しますか？

年報によると、ダウンジャケット業務は依然として波司登の最大収入源であるが、同32.6%の下落を示した。

これに対して波司登氏は、今年度は在庫の整理と小売ネットワークの最適化を第一目標としており、通年の新商品の生産量が10%を超えたことと、今年の春節前の伝統的な販売シーズンは天気の暖かさによって販売に影響を與えたと述べました。

その過程で、ボストンは大挙して店を閉めました。

今年3月31日までに、波司登小売店は6599店舗で、同時期に5053店まで減少しました。その中、自営小売店は1296社、第三方ディーラーが経営する小売店は3757軒減少しました。

波司登さんは積極的に在庫を整理していますが、程偉雄さんは「波司登さんは今自分の転換速度を速めます。」

程偉雄氏は

羽毛ジャケットを買って第一選択は波司登ですが、今は服のブランドが品種の伸びをしています。もう服のブランドがあります。

このような大規模な閉店に対して、波司登氏は、閉店は早くもブランドの獨立運営による非効率の販売ネットワークであり、チャネルの重複を回避し、小売ネットワークの配置をより合理的にすると指摘した。

これは波司登が以前にルートで構築した痛みの點です。

羽毛ジャケットのボスである波司登も自分の“危機”を意識しています。

「年初にボストンが改革を開始し、傘下のダウンジャケットブランドを管理構造などから統合した」。

上海良棲ブランド管理有限公司の程偉雄董事長は、波司登のもとの羽毛ジャケットはいくつかのブランドがあると指摘しました。

差異化は大きくなく、整合は必然である。

これに対して、波司登氏は年報で、年內に4大旗を掲げることを明らかにしました。

ブランドは再度の位置づけとブランドの再生を行い、氷潔と康博は再び地域ブランドと位置づけられ、前者は主に山東に集中し、後者は山東、湖南、陝西に集中する。

羽毛ジャケットの販売の季節性の影響を薄めるために、服裝業界がまだこの深さ調整に入っていない前に、波司登はすでに非羽毛業務の発展を求めました。

2009年、波司登は正式に羽毛業務に進出し、「波司登男裝」ブランドを買収すると発表しました。その後、羽毛ジャケットを中心に多ブランド化、四季化、國際化の「3＋1」戦略を確立しました。

2013年には、ボストンが男性服事業G reenw oods Mensw ear 96%を40萬円で買収した。

しかし「四季化」は今はあまり効果がないようです。

羽毛ジャケット以外の業務は10億円の売上高を実現し、同22.3%下落した。

この四年間で、波司登非ダウンジャケット業務の売上高は最高の2011/2012年度で、13.47億円しかありません。