李寧浮沈：創業者の企業再生力

李寧會社が上場した後、李寧は集団主席と執行取締役を擔當しました。CEOは1992年に加盟した「社員マネージャー」張志勇が擔當しました。

2010年には、張志勇さんは會社の耳目を一新させるスローガン「すべての可能性がある」を気絶した「変化を発生させる」に変えました。

このような社員マネージャー制度の下で、李寧は國內外のブランド競爭が日増しに激しい市場の中で才能を現すことができず、かえって下り坂に向かわせました。

深刻な損失が続いたため、張志勇はCEOを辭任し、李寧會社の転換社債を引き受けたTPGグループのプロマネジャーの金珍君が引き継いだ。

それでも顕著な効果は見られず、2014年の損失は依然として7.8億元で、金珍君もこれに伴って離任しました。

このようにして、李寧は行政総裁の重い責任を負わざるを得ない。

彼は引き続き運営コストを減らし、店舗を増設して売上を増やしている。

これが保守的な常規の処方箋といえば、張志勇、金珍君の時期にもある程度の推進があります。伝統的なスポーツ製品企業として積極的に「インターネット＋」に順応します。

「専門裝備＋スマートハードウェア＋モバイルインターネット＋データ分析」戦略を提示し、小米と協力して消費者にスマートシューズと後続サービスを提供し、それを突破口として、「オフライン體験オンライン購買」O 2 O販売モデルを展開することは、伝統的な戦略革新を打破することである。

今日，

各業種を席巻し、新業態は伝統企業に衝撃を與えている。

企業家は自分の業務內容と価値主張を見直し、インターネットの優位性を上手に活用し、國境を越えた協力と改革を展開する必要がある。

現在の李寧の電気商の業務収入は會社の総収入の6%だけを占めていますが、スマートシューズの市場見通しはまだ不透明です。

挑戦的な第一歩。

2015年の李寧會社の中間財務報告によると、売上高は16.1%伸び、損失額は大幅に減少した。

李寧のケースはスポーツウェアという夕日産業V字型の華麗なターンの可能性を表しています。

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変化を恐れず、時代と共に発展することが企業の持続可能な発展の必要條件です。

創業者は創業時期の企業の急速な成長を牽引することができます。専門の管理チームが必要です。

しかし、起業家は企業のDNAであり、企業生命力を再燃させる精神的な支えでもあり、企業を谷底から引き出すことができる。

ジョブズは1997年に気息奄々としたアップル社に戻り、革新的な製品を連発し、アップルを世界一流の會社に成長させました。柳井は2002年に企業內部に人材を譲渡した「社員マネジャー」です。しかし、3年連続で「増収減益」の狀況が現れ、柳井は2005年にCEOを務め、大なたを振るって改革しています。

會社です。

以上の例から分かるように、企業が成長の苦境に陥った時、所有権と管理権を一身に集めた創業者が再び舵取りをすると、日和見主義的な行動と道徳的なリスクの代理コストが減少します。

2010年アメリカでトヨタ自動車の品質安全に関する公聴會で、豊田章男社長は涙ながらに答えた。

私にとってトヨタ自動車を損なうことは、自分を損なうことと同じです」とコメントした。

李寧にとっても、全く同じです。

所有権と経営権を一人に集めることには様々な悩みがありますが、能力のある起業家と企業は生まれつきの運命共同體であり、企業に対する使命感、呼びかけ力、リフォーム力はプロのマネージャーには敵わないことが分かります。