百思買が「O+O」統合への道2014年戦略3點

百思買の実店舗戦略とオンライン戦略は高度に関連しており、彼女は実際にオンラインでオフライン販売を促進し、オフラインでオンライン需要にサービスを提供している。結局、その主なライバルはウォルマート、アマゾン、タジット、コストコのようなトップクラスだ小売業者、オンラインとオフラインの融合こそ競爭を勝ち取る核心的な手段である。

売上高403億ドル、粗利益90億ドル、純利益12億ドル、これがBest Buyが2015年度（2014年2月から2015年1月）に提出した経営結果である。売上高と毛利を見ると、百思買はやや低下したが、純利益は2014年度に比べて132%急増した。

「匹敵する価格で、消費者に専門家レベルのサービス（Expert Service、Unbeatable Price）を提供する」ことをモットーに、百思買は「オンライン」と「実店舗」の2文字を戦略に書き込む--この2つの側面を通じて、顧客に比類のない全チャネル體験をもたらすことを強調した、つまりこれはO 2 Oだけでなく「O+O」である。

2015年4月13日に発表された「株主への手紙」では、百思買取締役會長のHatim Tyabji氏が「Renew Blueプロジェクトの最初から消費者満足度が大幅に向上した」とRenew Blueプロジェクトのおかげだと書いている。

Renew Blueプロジェクトは2012年秋から展開されており、その核心理念は消費者體験のために活力を取り戻すことにある。現在までに、消費者ロイヤルティメーターでは、百思買いの純推奨値（つまりNet Promoter Score）が合計450ベーシスポイント上昇した。

「小売威観察」分析

百思買の2014年の戦略は次の3點にまとめることができる：

第一に、店內で競爭力のある価格を保証しながら、消費者にワンストップのサービス、コンサルティング、體験を提供する、

第二に、より良い検索サービス、オンライン商品情報及びナビゲーション、及びより速い物流配送を通じて消費者のネットワーク體験を向上させる、

第三に、オンラインとオフラインの統合により、「店配モード」で電子商取引に対抗する。

オフライン：ワンストップサービス

実店舗から見ると、百思買いの考え方は「店の中の店（store-within-a-store）」を作ることであり、サムスン、ソニー、アップルなどの大手ブランドと提攜することで、百思買い店に導入することである。同時に営業擔當者のトレーニングを増やし、消費者に専門的なサービスとコンサルティングを提供することで、差別化された體験を形成します。

これはその戦略の一部であり、百思買のHubert Joly最高経営責任者の見解によると、「私たちはテクノロジーを通じて消費者の生活を豊かにしたい。私たちはすべての人の潛在能力を引き出し、一人一人の心の中のあの『巨人』を呼び起こしたい。この戦略の核心は、消費者にアドバイス、サービス、利便性を提供しながら、競爭力のある価格を提供することだ」と述べた。

もちろん、これは最初のステップにすぎません。

オペレータの導入

米國本土では、攜帯電話類の売上高は百思買全體の売上高の48%を占めている：このような商品に対して、百思買は多くの消費者が攜帯電話を購入する以外に、キャリアと関連業務を行う必要があることを発見した。

そこで、2014年第1四半期には、百思買はSprintとVerizonの2つのキャリアを導入した。第2四半期には、百思買がT-Mobileを導入し、これで米國の3大主流通信事業者は百思買にすべて入居し、百思買も米國初の3大事業者の小売業者となった。

このワンストップサービスのおかげで、消費者は機械の購入、カードの購入のほか、店內で攜帯電話のアクセサリーを購入することができ、このような商品はまさに超高い毛利源である百思買いは各種ファッションデザイナーと協力して、百思買いの攜帯電話アクセサリー自社ブランドを発売し、さらに収益點を拡大した。

データを見ると、百思買の平方フィート當たりの売上高は2012年の781ドルから2014年の869ドルに上昇し、これも百思買実店舗戦略の成功を側面から體現している。

オフライン価格照合

それ以外にも、価格は百思が買った大きな利器になった：特に高度な標準化に向けた電子製品はなおさらだ。

百思買いの戦略は、オンラインでもオフラインでも低価格保障（Low Price Guarantee）を提供することである：消費者が他の実店舗や電子商取引サイトでより低価格を発見した場合、百思に客服を買うことができ、確認すると、百思買いは自分の価格を調整することができる。

同時に、消費者は百思で買い物をしてから2週間以內に、この商品の価格が下がっていることを発見すれば、直接実店舗に來て差額を補うことができる。この2つの「低価格戦略」によって、消費者は価格のために他の競爭相手に転向する必要はなく、形アマゾンの電子商取引企業。

『リテール?ウェイ?ウォッチ』レビュー

従來のスーパーマーケットが低粗利商品を通じて消費者を店に呼び込み、展示などを通じて消費者に高粗利商品の購入を誘導してきたように。

百思買という専門店もこの理論を運用しており、彼女にとって高度に標準化された攜帯電話は「低毛利商品」であり、セットになったサービス、攜帯電話の部品は「高毛利商品」となり、しかも伝統的なスーパーに比べて、百思買は専門店として、より體験しやすく差別化を実現し、これは実店舗の「ワンストップサービス」戦略の成功の重要な保障でもある。

線上せんじょう:再構築體験さいへんせいかんかく

百思買のオンライン売上高は常に上昇しており、その年報データによると、2013年度のオンライン売上高は総売上高の7%を占めていたが、2015年度は10%近くに達した。

消費者はネットを通じて商品情報を知り、購入する頻度がますます高くなっている。「店內の客數は低下しているが、店內のマーケティング転化率とオンラインの客數は大幅に向上しており、私たちのRenew Blue戦略のおかげだ」とCEOは述べた。

データを見ると、2014年第3四半期、百思は米國內の電子商取引売上高は6.01億ドルに達し、前年同期比21.6%増加した。

百思買のオンライン體験は、まず會員プログラム「マイ百思買（My Best Buy）」に由來し、そのスローガンは「より多くの奨勵、より多くの獨占、より多くのモバイル體験（More Reward、More Exclusives、and More Mobile）」である。

消費者と向き合う

5000萬人の會員に対して、百思買はメールとモバイル體験を通じてオンライン體験を再構築した。

一方、百思買はショッピングシーズン中に買い物に來た消費者に感謝のメールを送り、モバイル端末、PC端末のスキーゲームとリンクをメールに添付した。

これらを通じて、顧客は自分が現在の會員ポイントを知っているだけでなく、會員の無料配送サービスを知っており、これは後の「店配」のための基礎を築いた、また、お客様がゲームをプレイした後、結果をSNSに共有することもできます。

ビッグデータ解析の導入

2014年には、消費者の購買履歴、閲覧履歴を通じて消費者に個性的な推薦を提供するビッグデータシステム「アテナプロジェクト（Athena Project）」も導入された。

現在、このプロジェクトは主に贈り物、重要なイベント（例えば結婚式）、引っ越したばかりの顧客を対象としている。「私たちはまだ初級段階にあり、さらに2、3年の時間をかけて踏み込む必要がある」とCEO。

モバイルエクスペリエンスのアップグレード

一方、モバイル端末から見ると、百思買はユーザーインタフェースをアップグレードし、消費者により多くの商品情報を「研究」のために提供するほか、リアルタイムのコンサルティングサービスを提供している。結局、消費者が必要とするのは、より迅速な地下注文機能だけでなく、無限トラフィックの3 G、4 Gネットワークもこのすべてを可能にしている。

消費者が多くのデバイスを使ってウェブサイトにアクセスすることが多いことを考慮して、百思買はPC側のユーザー體験を提供するだけでなく、モバイル側、APP側もあり、顧客はメールを通じて商品の特徴や評価などの情報を知ることもできる。

このほか、関連するアップデートには、請求書（Wish List）の機能強化、クイック決済機能などが含まれています。現在、お客様は従來の「5日から8日」ではなく、商品の入荷時間を明確に知ることができます。

「店配」で「O+O」を実現

百思買の実店舗戦略とオンライン戦略は高度に関連しており、彼女は実際にオンラインでオフライン販売を促進し、オフラインでオンライン需要にサービスを提供している。結局、その主なライバルはウォルマート、アマゾン、タジット、コストコなどのトップ小売業者であり、オンラインとオフラインの融合こそ競爭を勝ち取る核心的な手段である。

消費者は待つのが嫌で、アマゾンをはじめとする純電子商取引企業はゴールドサービス（Amazon Prime）を通じて顧客が最短2日以內に商品を手に入れることができるようにすることは、実店舗配送にとって大きな挑戦であり、百思買いの対応策は店舗を配送センターとして「店舗配送」を実現することである。

2013年には、400店以上の百思買実店舗が「店配センター」となったが、2014年末には、その店舗総數の97%を占める1400店以上に達した。

この「店配モデル」の核心的な考え方は、消費者がオンラインで注文した後、最寄りの店舗で荷物を取りに行くことができ、近くの店舗が直接家に配達するのを待つこともできるということだ。

このシステムの効果は非常に高く、オンライン小売店総合評価サイトStellaServiceのデータによると、百思買の平均配送時間は5.3日から現在の3.3日に短縮され、アマゾンは3.6日であるが、3.3日はすでに業界で最も優れた効率である。

企業の立場から言えば、このような店舗モデルは、免稅州に全社の総配送センターを設置するのではなく、ネット注文のために商品を調達することができ、どの実店舗も配送センターになります。そのデータによると、店配の売上高はオンライン全體の売上高の半分以上を占めている。

CEOはさらに、「店配」によって解放された在庫は在庫全體の3分の2を占めており、百思買オンライン事業の向上の29%は「店配」によるものだと述べた。つまり、店配は在庫を生かし、コストを下げ、新しい業務をもたらした。

このような「店配モデル」はオンラインとオフラインの融合モデルであり、現在、米國のメイシーズ百貨店、ウォルマートなどのトップ小売業者が採用しているが、実際にはこれらすべてが「一體化ビジネスモデル（Unified Commerce）」の體現であり、これが全チャネル戦略の將來の発展方向である。

『リテール?ウェイ?ウォッチ』レビュー

百思買のケースは、現在コストセンターと見なされている実店舗が実際には真の収益センターであるという情報を伝えています。ここでは、消費者に最も體験的な対面、一対一のサービスを提供することができ、コア商品の周辺拡張を通じてより多くの利益をもたらすことができます。

小売がオンラインに入ると、あなたが必要とするのは展示、取引ができるプラットフォームだけではありません。これはすべての人が見ることができるものです。真のコア競爭力はバックグラウンドの物流、サプライチェーンシステムから來ているが、これらのすべては純電子商取引では比較にならないものであり、伝統的な実店舗が最も得意としているものでもある。

実店舗をつかむことは、従來の小売業者がオンラインに入るのは容易であり、それだけで、従來の小売業者は下落し続ける大きな環境の中で獨自の道を歩むことができる。