米邦の損失はO 2 Oに転換しても依然として常態である。

アメリカの「范」がありますか？

古いお客さんは大人になってから離れて、若いお客さんの心に他念がなくて、アメリカの商品とブランドはますます魅力がなくなっています。

2014年に、在庫が3142.5萬件に達したため、アメリカは800店近くの店舗を閉鎖させられました。

今年7月、米邦は増資計畫を発表して、90億元を募集して、全ルートのプラットフォームを作って、O 2 Oを最後までやります。

アメリカの3回目の「醫O 2 O」です。

伝統的な古い問題は新しい方法で解決できますか？

先天性遺伝子による在庫問題

1990年代末から2010年ごろまで、中國のアパレル業界は急速な発展を経験し、一部の年にはアメリカの純利益は600%に達しました。

しかし、2010年からすべてが変わりました。アメリカのストックの規模はその年の初めの9億元から急に年末の25.48億元まで伸びました。

このすべての最も直接的な表現は在庫です。

在庫ができたのは、生産が多くなったからか、あるいは少なくなったからにほかならない。

生産が多くなったのは市場に対する判斷が間違っていますが、販売が少なくなったということはデザインの服消費者が好きではなく、消費者のニーズを満たすことができないということです。

両方とも、米邦の背後にある仕組みと関係がある。

創建當初はナイキと似たモードだったが、當時は「軽會社」という人気があった。

そこで、仮想経営は米國の発展の構想になります。既製服の生産と販売の両方をアウトソーシングして、會社は最も核心的な部分だけを殘しています。製品のデザイン、ブランドの普及と少量の直営店を含みます。

最初の直営店はとても少なくて、拡張と販売は加盟店に頼っていますので、注文はすべての仕事の核心になります。

アメリカでは毎年4回の注文會が開かれています。會議の時間は普通アパレルの発売前の6～8ヶ月です。

例えば今、美邦は來年の春の服裝の注文會を準備しています。

注文會は普通2～4週間開いています。參加する人は加盟商と會社の幹部がいます。

注文會では、100人以上のデザイナーがデザインした服のデザインを展示し、加盟者がどのようなデザインを生産するかを決めます。

これは服裝の生産計畫とデザインの権力が加盟者の手に握られているということです。

このモデルのメリットは、リスクは加盟者が負擔し、モデルと數量はディーラーが決定し、彼らは現金で自分で決めた服を買う必要がある。

また、米國の要求により、加盟者は3年間の協議を締結する必要があります。毎年の貨物引上げ量は25%の伸び幅が必要です。

アメリカの服裝はまず加盟先から注文して、また生産します。

理論的には、このようなパターンは在庫を生むべきではない。

しかし、1990年代末から2010年にかけて、市場は急速に成長し、米國と加盟國は急速な成長の習慣を形成しました。

毎年、米邦取締役會と財務部門は30%の成長目標を制定し、この基準に従って生産しています。

服の売れ行きが大幅に伸びた年には、このようにすれば何の問題もないように見えます。

少量の在庫があっても、巨額の利益の前では微々たるものだ。

2008年に米邦はA株で上場し、董事長の周成建はその年中國富豪ランキングの第5位に躍り出た。

市場の減速に伴い、米連邦の突進的な生産計畫が問題になり始めた。

加えて、加盟企業が脫出すると、アメリカの在庫が急増し始めた。

市場の変化があると認識していますが、企業の運営には慣性があります。

以前は市場は毎年30%以上の伸びをしていましたが、人力資源、生産計畫は30%以上の伸びをしています。

在庫問題は年々解決され、毎年無効になります。

ZARAを勉強してもいいですか？

アメリカはすでに問題點を見ました。それに合わせて調整しています。方向はZARAです。

アメリカとは年に4回の注文會のパターンが違っています。

少量生産で、迅速に更新して、二週間ごとに一回の製品を更新して、そして売っていない商品を迅速に割引して販売します。

中國のアパレル企業は大量生産に傾き、3ヶ月周期で製品を更新する。

ZARAは完全な「バイヤー制」を持っています。これらのバイヤーはほとんどファッション業界のベテラン従業員です。彼らは長年にわたって各ファッションウィークに參加しています。その中から最新のファッショントレンドとファッション要素を知り、ZARAのデザイン部門にフィードバックして設計を指導しています。

アメリカは毎年デザイナーを派遣してヨーロッパ、日韓、香港に服を買いに行きます。

生地の生産時間が長いため、服裝の生産期間は通常60～80日間です。

いくつかの服が売れたら、本當に「英雄単品」になります。この時に再入荷したら間に合わないです。

次のシーズンの服が來る前に、店は品切れの狀況に直面するかもしれません。

だから、中國のアパレル企業は多く生産する傾向があります。加盟商も多くの商品を持つ傾向があります。

しかし、この二年間の販売狀況が悪いので、業界全體に大量の在庫が溜まっています。

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ZARAは二週間後に新しい服を送ってきます。品切れの可能性はありません。

アメリカの理解では、ZARAのような企業は毎日発注會を開いています。

アメリカの遅いのはデザインと生産が遅いだけではなく、もっと重要なのは情報のフィードバックが遅いことです。

たとえば、ZARAの秋のシリーズは、各タイプはシャツやジャケットを三、四枚しか配りません。在庫が非常に少なく、超小型サイズや中サイズはほとんど殘りません。

もしお客さんが必要なら、店のマネージャーは多くの出荷を申請できます。

彼らは顧客の反応も記録しています。彼らが何を買ったか、何を買っていないかを見てください。そして彼らは販売員に何を言いましたか？

今、アメリカも毎週のように新しい商品を出して、店に行くことを試みています。また、いくつかの種類（靴など）の更新速度を上げることから、サプライチェーンを改善していきます。

直営と加盟の衝突

アメリカのチャネルは複合チャネルモードで、「直営店＋加盟店」をメインにして、また代理モードがあります。また、在庫商品に対する特別なルートもあります。

このようなチャネル管理は複雑さにおいても反応周期においても難易度がより高く、「複合チャネルモード」つまり在庫高の重要な原因となります。

複合チャネルパターンに反映されているのは、加盟店、代理店と企業の間に在庫管理に有利なメカニズムが形成されていないことである。

過酷な15～20%の返品率と交換率ではなく、加盟店と代理店はあまり在庫コントロールの動力がない。

中國のファストファッション業界の普遍的なデータの中で、生産販売比は60%~70%を維持するのが良いレベルです。

ZARAのこの數字は85%以上を維持し続け、在庫管理能力は中國本土のファストファッション企業の20%以上を超えています。

よりよく似ていることを學ぶために、米國は加盟店の5倍以上の価格で直営店を推進し始めた。

2009年5～6月にかけて、アメリカは全國に5000平方メートル前後の面積を持つ3つの旗艦店をオープンしました。これまでの大部分の2000平方メートル以下の旗艦店の面積を大幅に超えました。

すぐに直営店の売上高は全體の半分を占めていますが、加盟店と直営店の矛盾も早く現れます。

2011年、加盟企業の在庫が正視しなければならない問題になった時、アメリカは加盟商に対して優遇の補助金を與えました。

加盟企業は指定された十數日間で商品を20%割引して販売できます。アメリカは8%の金額を補助します。これは加盟企業自身がまだ12%の利益損失を支払うことを意味します。

しかし、多くの加盟店によると、8%の割引は全く足りないということです。近くのアメリカの直営店は直接5%まで安いです。

これは加盟店を傷つけ、左右の取り組みが服業界全體の不況の中で、より深刻になっています。

加盟店の怨念も、米の意思決定を左右している。

加盟商はみな爆発金を期待していますので、アメリカは各服を選んで、より多く生産して、在庫切れを防ぐことができます。

しかし、サプライチェーンのスピードはそこに並べられています。多くの予想の中で爆発しました。このように在庫がもっと多くなりました。

これはまさにZARAが極力避けたものです。

どのZARAモデルも、急速なサプライチェーンの下で低在庫を維持することが、このモデルの収益の基礎であると言われています。

ZARAもこのようにしています。見通しのいいデザインでも、その爆発的なお金を稼ぐよりは、大量に生産したり、大量に商品を補充したりしません。

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このようにするのは実はもう一つの利點があります。消費者は自分の服裝の「腐った大通り」を心配しなくてもいいです。これも90年代の人々の最も核心的な品位訴求と消費刺激點です。

しかし一貫して懸命に漁をしてきた中國企業は、往々にしてこの點が分かりますが、短期の利益の誘惑を避けられません。

O 2 OとApp

2014年にもZARAに學ぶことを強調しています。

今から見れば、彼は先生を変えました。

周成建は米國のために探した新しい方向はO 2 Oで、つまり実體の店と電子商取引の結合です。

2013年に米國は加盟店を閉鎖し、1000店以上の直営店を増設した。

このようにする目的は、ZARA化によって過去の加盟店と直営店のゲームを解読することである一方、O 2 O體験店のレイアウトを考えることである。

また、米國は2年間獨立して運営してきたエレクトビジネスプラットフォームの邦販網を上場會社に回収する。

消費者は米邦の電子商取引プラットフォームに登録して製品を見ることができ、攜帯電話で試著を予約することができます。

また、店內では店員が代わりに服のコーディネートをしています。

買った服を持ち歩きたくないです。ネットで注文して、宅配便で家に來ます。

もちろん、ネットショップで直接注文して、本體の店で商品を引き取ることもできます。

これはアパレル業界の新しいビジネスモデルですが、中國の小売業にとってはもう新しい概念ではないです。O 2 Oのもう一つの実踐者の蘇寧も同じような話を高調で述べています。

O 2 Oの肝心なところは、ネットショッピングが好きな人が家を出るようになるところです。

周成建設の方法は店舗を徹底的に改裝することです。

杭州の旗艦店は米邦初の改造された店舗で、現在は「中央駅風」となり、ロビーは待合室に改造され、試著室は車両に設計されている。

これはその一つです。アメリカは各體験店をそれぞれ違ったスタイルにデザインするつもりです。「一城一文化、一店一テーマ」です。

どの店にも書廊、コーヒーバー、ガーデンテラスなどのレジャー施設があり、無料Wi-Fiを提供しています。

この理想図は見たところとても美しいですが、実踐の中で、本當に理想になりました。

重慶解放碑にある米邦O 2 O體験店の店長の黃_さんは、「2年間、O 2 O體験店のような直営店でお金を稼いでいないのは、看板を作るためです。」

今年4月には、米邦が「范」というアプリを発売しました。

ここでは、ユーザーが自分の必要な服を簡単に買うだけでなく、好きな服を行うこともできます。

つなぎ合わせて、ファッション感のある寫真を作って、プラットフォームに置いて共有します。

もし服を著て提案をしたら、人にお金を使われます。共有者は収入に応じて分けれます。

現在「范」プラットフォームは海外の多くのブランドと契約されていますが、他の類似サービスと注文時に第三者の電気商取引プラットフォームにリンクしているのと違って、「范」プラットフォームはアメリカから獨立して運営されています。

しかし、この「范」は本當にお客さんを獲得しましたか？一つのデータだけで、米國を困惑させるには十分なようです。

このアプリが現在展示しているデータから見ると、アディダスブランドの棚にある単品は116件しかないですが、その閲覧數はすでに900回を超えています。

反対に、アメリカと傘下の人気サブブランドME&CITYのセットは4000件近くありますが、閲覧數は70000回しかありません。

客の移動の気まずさは、米國が自分の「インターネット＋」のモードを打ち出した最初のことかもしれません。

ブランドが古くなった米國にとって、このアプリの統合ブランドとユーザーの參加メカニズムを期待すれば、米國のために顧客の粘著性を強化し、米國の自由製品の販売を促進することができます。現実的ではないようです。

「范」というカードを打ち出したのは、米邦の內部革新における思惟の変化を表している。

しかし、これはZARAのように風向きを発見するカスタマイズ感を実現していない。

米國とコア消費者の世代間のギャップは、まだ拡大している。

尾大振わず

アメリカは依然として努力していますが、努力するだけでお金がもっと必要です。

7月、米國はO 2 Oの道を全力で助力するために90億元の増額を予定しています。

この90億元の用途計畫では、25億元は「智造」産業サプライチェーンプラットフォームの構築に用いられ、60億元はO 2 O全チャネルプラットフォームの建設に用いられ、5億元はインターネットビッグデータクラウドプラットフォームの建設に用いられる。

その中の肝心な點は「知造」ですが、米邦はこの言葉に対して不詳で、ビッグデータを通じてO 2 O全チャネルプラットフォームから返ってきたユーザーデータを測定し、ファッションの風向きをより高速に把握し、製品の更新を迅速に推進し、インターネット時代の思考モデルである「高速反復」を実現するようです。

実は、これはZARAの速いファッションモデルのインターネット表現です。しかし、智造はどうやって行うべきですか？

一軒の販売規模が百億元を超える會社にとって、慣性を変えるのはそんなに簡単ではない。

周成建は2011年から會社の転換が必要であることを発見しましたが、2012年10月になって初めて本格的な調整が始まりました。

どのようにブランドをより明確にし、米國に焦點を合わせるには、早く解決する必要があります。

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コメント:

顧客中心化が上策

文/李玉傑、北京寶格威諮詢有限公司総経理

ビジネスモデルについてよく話しますが、いったい何がビジネスモデルですか？ファッション業界にとって、実際に一つの質問に答えます。どのように顧客のニーズを満たすのですか？

米國の経営モデルは「バーチャル経営＋代理人」と要約され、「生活體験館＋米邦App」が提案してから2年が経ちましたが、明らかに主流になっていません。

アメリカはどのようにお客様のニーズを満たしていますか？答え：商品を設計し、外注加工し、代理店を中心とした店舗で販売し、イメージキャラクターを次々と発表し、ブランドの注目度を高めるためにバラエティ番組を冠しています。

私たちは今「をもって」

主な店舗での販売は「體験店でアプリでのオンライン販売」に変わります。

しかし、これは本當にモデルチェンジだと思いますか？3年連続の赤字の苦境を乗り切ることができますか？アメリカが高そうに見える「O 2 Oモデルチェンジ」はきっと壁にぶつかると予言しています。

原因は簡単です。まず、この突破というものは本當の突破とは言えません。製品の中心化のモデルは依然としてアメリカの一貫したモデルです。

第二に、「顧客のニーズを満足させる」という意味で、「顧客のニーズを理解する」、「生活體験館＋米邦アプリ」は本當に米國の顧客のニーズや潛在的な需要ですか？

伝統的なアパレル業界は今日まで発展してきました。99%以上の企業の戦略はアメリカと同じで、「製品の中心化」と言われています。

すべての戦略的な優位は製品とその背後の製品の専門家に基づいて、部門とグループは製品をめぐって設立して、新品を創造してあるいは商品の能力が現れて、従業員が奨勵の多寡を獲得することを決定しました。

長い目で見れば、企業は製品シリーズの強化を重視し、新たな拡張ルートを見つけ続け、ブランドはお客様より大きな価値を持つと考えられています。

米連邦の3年連続の損失は、すでに戦略が時代遅れであることを伝えている。

環境はいつまでも変化の中にあります。もしあなた達の意識と戦略が変わらないなら、淘汰されるのは必然です。

実際には、社內で次々と問題が発生し、外部でゴロゴロする危機はすべて表象であり、企業の遅れた戦略の必然的な結果である。

問題の渦中に飛び込む前に、根本的な方向の問題が解決されなければ、土砂に包まれて海底に沈みます。

私たちはどうやって苦境を抜け出すべきですか？顧客センター化。

顧客センター化は、製品とサービスの研究開発と交付を一部の顧客を選択した現在と未來の需要と結びつけて、この部分の顧客が會社の長期的な経済価値を最大化する戦略です。

すべてのお客様が同じではないということを根本から理解し、大切なお客様を見つけ、多くの資源を投入することに努めます。

この部分の取引先が何を望んでいるかを知るだけではなく、彼らが欲しいものを渡して、安定した利益と利益を創造します。

もう一つの重要な問題：O 2 Oは中國の伝統的な服裝企業の苦境を突破する良方になりますか？

やはり米國を例にして、未來絶えず試行錯誤を通じて、體験店の數はこれ以上盲目的に増加することはなく、邦販サイトとアプリは最終的に“鶏肋骨”であることが発見され、第三者の電子プラットフォーム（天貓、京東）は到底迂回できない。

モバイルエレクトリックは突破口のように見えるが、成長幅は依然として平均水準を下回っている。

アメリカが戦略面から逸脫して、いわゆる「O 2 O転換」ばかりしていたら、最終的な結果とモデルチェンジしないのはあまり変わらないです。

アメリカの所有者は本當に心の中で「私は何を持ってあなたを救っていますか？私の美しい國」と叫んでいますが、本當に助けが必要です。

今は自営店、特にME&CITYが逆成長しているとしても、アメリカにとっては割合が小さすぎる。

O 2 Oモデルチェンジが最終的にアメリカの第二の奇跡になると、運命の神様が本當に親切だとしか言いようがないです。

最終的には、「顧客のニーズと潛在的なニーズを満たす」という根本的な問題を解決することこそが、伝統的なアパレル企業の生まれ変わりと破局の唯一の道である。

「顧客中心化」の意識と戦略がないアパレル企業はその後の競爭に敗れます。

正確に言えば、負けたのではなく、「エッジ化」されたのです。