どのようにして財務変革の脈拍を把握して企業財務変革を推進するのか。

「國有企業改革の深化に関する指導意見」の発表は、國有企業改革が正式に幕を開けたことを示している。國有企業の改革は國有企業のガバナンスモデルと運営モデルを変え、財務管理の変革を必要とするに違いない。

では、國有企業はこれらの財務変革にどのように対応すべきだろうか。CFO（総會計士）は、企業の財務変革を推進するために財務変革の脈拍をどのように把握すればよいのだろうか。今回の文章は間もなくあなたのためにすばらしい解読をします。

　　財務視點における國有企業改革

『國有企業改革の深化に関する指導意見（以下『指導意見』と略稱する）』はすでに公布され、國有企業改革の発展に存在する際立った矛盾と問題に対して、『指導意見』は全面的に系統的に國有企業改革を深化させる一連の措置を提出した。一貫した伝承性と時代と共に進む革新性を體現するだけでなく、改革の協同性、結合性を體現するとともに、措置の的確性、有効性を體現する。今回発表された「指導意見」には多くの突破があり、財務面からの分析には主に以下のような注目點がある。

　　（一）現代企業制度を確立し健全化し、國有企業の獨立市場主體を形作る

『指導意見』國有企業改革は遵守すべきだと提出市場経済法則と企業発展規則は、政企業分離、政資分離、所有権と経営権分離を堅持し、國有企業が法に基づいて自主経営し、損益を自負し、リスクを自負し、自粛し、自己発展する獨立市場の主體になるよう促す。

一連の関連重要措置の『指導意見』における體現：法に基づいて企業法人の財産権と経営自主権を実行する、國有資産監督管理機構の機能を転換する、企業の市場化経営メカニズムの整備を推進し、會社制株式制改革を推進し、各種投資家を積極的に導入する。商業系國有企業は市場化の要求に従って商業化運営を実行する、法に基づいて獨立自主的に生産経営活動を展開する……

　　（二）商業系國有企業は柔軟で多様な株式構造を発展させることができる

『指導意見』は國有企業を商業類と公益類に分け、分類改革、分類発展、分類監督管理、分類責任、分類考課を実行し、國有企業と市場経済の深い融合を推進することを提案した。

異なる性質の企業の管理方法は、いくつかの點では全く異なる。企業を商業類と公益類に分けることは分類管理の基礎を築いた。現在の難點は、多くの國有企業、特に中央企業には商業系資産と公益系資産があり、一部の資産は名目上公益系であり実際には商業系、公益系であり商業系を隠すことができ、つまり「サトウキビの両端が甘い」ことを望んでいることにある。分類管理を実現する前提は、既存の企業內部の資産を分類の原則に従って分離し、さらに広い範囲で統合同類項を実行することである。

『指導意見』はまた、「國有の完全出資を必要とする企業に対しても、他の國有資本を積極的に導入して株式の多元化を実現しなければならない」と指摘した。改革をグループレベルに深化させ、「條件を創造してグループ會社全體の上場を実現する」、「一部の國有資本を優先株に転換し、少數の特定分野で國家特殊株管理制度を模索することを許可する」。株式構造の柔軟性は、企業の効率向上と國家政策目標の両立を実現するだろう。優先株のメリットは、國有株主が株式から経済的利益を得るだけで、安定した収益権と引き換えに政府が企業管理権を譲渡する投票権を享受しないことである。國家特殊株の最良例である金株（GoldenShare）は1980年代に登場した。英國政府は1984年に英國テレコムの私有化案を実施し、英國政府は所有する株式と収益を完全に放棄して1株の金株だけを保有していた。金株の権利は主に拒否権に表れている。その利點は、政府が國有企業が私有化後に消費者の利益、國益を侵害することを防止できることである。

　　（三）國有企業の戦略的再編を推進し、國有企業の戦略的配置を調整する

1997年の第15回全國代表大會では、國有企業の戦略的再編が提案され、規模の拡大と縮小によって國有企業の數が激減した。1997年の國有?國有持株企業は26萬2000戸だったが、2006年には11萬9000戸に減少し、その數は半分以上減少した。2003年に國家資金委員會が設立された後、中央企業の數は196社から112社に減少した。今回の『指導意見』は、「國家の安全、國民経済の命脈と國の経済?民生にかかわる重要な業界と重要な分野、重點インフラへの國有資本の集中を推進し、前向き性、戦略的産業の集中、コア競爭力を持つ優位な企業への集中」を提案した。そのため、中央企業の再再編合併が期待され、數もさらに減少するだろう。

2015年9月18日、李克強首相は國有企業改革の深化と発展に関する座談會を主宰し、企業の合併?再編を推進し、「ゾンビ」企業、長期欠損企業、非効率な無効資産の処理を急ぎ、國有資本の配置と運行効率を高め、技術改造と內部掘削の潛在力を加速させ、損失を減らし、利益を拡大し、企業の活力を強化し、競爭力とリスクに対する抵抗力を確保し、より多くの社會的富を創出するために國有資産の価値を維持し、マクロ経済運営の全體的な改善を促進する。

　　（四）混合所有制を発展させて共同発展を実現する

「國有企業混合所有制改革の推進」は今回の國有企業改革の重點の一つである。『指導意見』は非國有資本を導入して國有企業の改革に參加することを要求している。石油、天然ガス、電力、鉄道、電信、資源開発、公共事業などの分野で非國有資本に産業政策に合致し、モデルチェンジとグレードアップに有利なプロジェクトを打ち出した。

実際、石油分野で石油化學は中央企業の混合所有制改革の「第一弾」を打った。2014年7月、中石化は混合所有制改革の資金導入案を正式に発表し、増資による株式拡張を通じて社會と民間資本を導入することを確定した。

しかし、混合所有制については、民間企業家の心の中には情熱もあれば、獨立経営の機會を奪われ、民間企業が國有企業の従屬者になることを懸念する疑問も少なくない。

このような懸念に対して、『指導意見』は國有企業の混合所有制経済の発展を穏當に推進することを規定している。混合所有制改革を引き続き推進するのに適した國有企業に対しては、市場メカニズムの役割を十分に発揮させ、因地施策、因業施策、因企業施策を堅持し、宜獨則獨、宜控則控、宜參則參を堅持し、ギャングをやらず、完全カバーをやらず、スケジュールを設けず、一つずつ推進するようにしなければならない。同株同権を実行し、各種類の株主の合法的権益を確実に守る。

{page_break}

　　（五）國有企業の監督を革新し、國有資産の流失を防止する

國有資産は容易ではなく、全國人民の共通の財産である。そのため、『指導意見』は企業內部の監督を強化し、権力の集中、資金の密集、資源の豊富化、資産の集中する部門と持ち場に対する監督を強化し、権力の亂用を防止することを提案した、効率的で協同的な外部監督メカニズムを確立し、健全化し、情報公開を実施し、社會監督を強化する。

『指導意見』は明確に規定している：「企業の重大な違法?規律違反問題に対して追従せず、隠匿して報告せず、調査?処分に力を入れない厳格な関係者の職務遺棄責任を追及し、異なる狀況に応じて規律処分または行政処分を與え、犯罪を構成するのは司法機関が法に基づいて刑事責任を追及する」。

　　（六）國有企業の激勵メカニズムを改革し、企業の活力を引き出す

まず、『指導意見』は國有企業の指導者分類階層管理制度を確立し、職業マネージャー制度を推進し、既存の経営管理者と職業マネージャーの身分転換通路を円滑にし、取締役會は市場化方式に基づいて職業マネージャーを選択し、管理し、市場化の選択と雇用の割合を合理的に増加させることを提案した。

次に、『指導意見』は國有企業の指導者に対して選任方式と整合し、企業の機能性質に適応し、経営業績に結びついた差異化報酬分配方法を実行することを提案した。黨中央、國務院及び地方黨委員會、政府及びその部門が任命した國有企業の指導者に対して、基本年収、業績年収及び任期激勵収入を合理的に確定する。市場化によって採用された職業マネージャーに対して市場化報酬分配メカニズムを実行し、多種の方式を採用して中長期激勵メカニズムを探索し、改善することができる。

再び、『指導意見』は「混合所有制企業の従業員持株の実行を模索する」ことを提案し、試行の先行を堅持し、経験を得た上で穏當に秩序立てて推進し、従業員持株の実行を通じてインセンティブ制約の長期的なメカニズムを構築しなければならない。『指導意見』は企業従業員の持ち株に対していくつかの原則を明確にした：激勵制約の長期的効果的なメカニズムを確立する、中堅従業員の持ち株は特に科學技術者に持ち株を持たせることを強調し、誰もが持ち株を持ち、平均的に持ち株を持つのではない。人材資本の概念を提出する、主に増資、株式拡張、出資新設の方式を採用している、流転と脫退のメカニズムを確立する。

上記の6點はすべて國有企業の財務管理に対して新しい要求と挑戦を提出して、國有企業の財務管理は國有企業改革の大きな趨勢に順応しなければならなくて、適時に変革してこそ國有企業改革を助けると同時に國有企業の財務管理レベルを高めて、國有資産の利益と品質を高めることができる。

　　國有企業改革の背景における財務の転換

國有企業は全國民の所有に屬し、國家の現代化を推進し、人民の共通利益を保障する重要な力であり、わが黨と國家の事業発展の重要な物質的基礎と政治的基礎である。財務管理の仕事は企業管理の核心であり、企業の日常運転と長期的な発展に深く影響する。改革開放以來、我が國の國有企業は長い発展時期を経て、著しい発展を遂げ、全體的にすでに市場経済と融合し、運行品質と利益は明らかに向上した。國際?國內市場競爭においてコア競爭力を持つ中堅企業が出現し、我が國経済の発展と民生改善にしかるべき貢獻をした。同時に、國有企業の財務管理システムは日増しに整備され、財務管理レベルは日増しに向上している。特にここ數年、國有企業は財務管理の面で大膽な模索と実踐を行い、國有企業全體の財務管理の様相には喜ばしい変化が多く発生した。しかし、國有企業の財務管理の仕事はまだ多くの問題と挑戦に直面しており、現代企業の運営と軌道に乗っていない部分もあり、國有企業改革の大勢に合わない面も少なくないことを冷靜に認識しなければならない。これらはすべて國有企業の財務管理者が國有企業改革の大局の角度に立って、時勢を見て、鋭意改革することを要求している。

　　一、近年の國有企業の財務管理の積極的な変化

ここ數年來、財政部と國家資金委員會は、全面予算、內部統制などの國有企業の財務管理を強化するための複數の政策措置を連続して打ち出してきた。數年の努力を経て、これらの政策措置の効果が現れ始めた。要約すると、國有企業の財務管理の発展変化は主に以下の4つの方面に現れている。

{page_break}

　　（一）新會計準則がちくじ実行され、會計計算がより統一的に規範化される

新會計準則は2007年1月1日に上場企業で正式に実施され、2008年から一部の上場していない國有企業が試行を行い、現在までに、すべての國有企業を基本的にカバーしている。新會計準則は國際會計準則と同じ傾向にあり、會計情報は企業の経済的実質を真実、客観的、全面的に反映しなければならないことを強調した。國有企業の會計準則體系建設のこの重大な飛躍と突破により、會計計算はより規範化され統一され、會計情報の品質は著しく向上した。

　　（二）資金管理が徐々に強化され、資金リスクが一定の制御を得た

資金管理は企業財務管理の主要な內容であり、企業管理の核心の一つでもある。資金管理を強化することによって、企業管理上に存在する資金管理の混亂、資金使用効果の低下、さらには國有資産の流失などの際立った問題を効果的に抑制した。同時に、國有企業の資金運営秩序をさらに規範化し、企業のマクロ把握と資金の調達、運用とその総合的なバランスを促進するため、資金リスクの制御、資金規模の効果の発揮、使用効率の向上の面で重要な役割を果たした。

　　（三）財務リスク早期警報システムがちくじ構築され、リスク管理は一定の効果を発揮した

外部のマクロ経済情勢の目まぐるしく変化し、市場競爭が激しくなる複雑な狀況に直面して、國資委は適時に國有企業のために財務リスクの早期警戒を開始した。このシステムは企業債務リスク、キャッシュフローリスク、収益力リスクと投資リスクの4種類のリスク指標に対して監視と分析を行い、企業が財務リスクを理解し、適時に相応の対応措置をとり、適切な制御と防止を加え、企業リスクの低減に積極的な役割を果たした。

　　（四）全面的な予算管理業務が徐々に推進され、予算管理能力が強化される

國家資金委員會は予算編成、予算専門家の審査、予算承認、予算調整、予算執行狀況の分析などの段階から企業の予算活動に指導と監督を行った。全面的な予算管理を通じて、企業の経営管理レベルを大幅に向上させ、企業運営の効率を高めた。

　　（五）內部統制システムが徐々に確立され、完備され、企業のリスク受容能力が絶えず増強される

內部統制システムは、國際的に上場企業が通用するやり方である。國有企業における內部統制システムの構築の推進は、國有企業の管理の規範化、企業內部の腐敗と不正の減少、企業リスクの緩和などにとって非常に重要な現実的意義がある。2012年以來、財政部は連続して複數の政策を打ち出して企業の內部統制建設を強化し、これまでほとんどの國有上場企業が比較的完備した內部統制システムを構築してきた。

　　（六）管理會計は次第に大多數の國有企業に受け入れられ、急速な発展を始めた

管理會計は中國で30年以上の探索を経て、コスト管理、予算、業績考課の面で多くの中國の特色に富んだ実踐と理論成果を得て、寶鋼グループ、ハイアールなどの先進的な典型と代表が現れた。これらの企業の管理會計分野での探索は、自分たちに味をしめただけでなく、他の企業にも模範と鼓舞を與えた。2014年に「管理會計システム建設の全面的推進に関する指導意見」が発表されて以來、管理會計は國有企業、特に大?中型國有企業の発展が高速道路に入り、多くの國有企業が管理會計建設を始めた。

　　二、國有企業の財務管理が直面する問題と挑戦

世界経済情勢の変化、國際市場競爭の激化及び我が國の國有企業改革の深化に伴い、國有企業の財務管理が直面する難題は少なくない。要約すると、主に次のような問題があります。

　　（一）法人統治が不完全で、まだ獨立した市場主體になっていない

権力構造上、多くの企業がリーダーシップを取る體制を確立している。これは國有企業のガバナンス構造を議論するために必要な前提である。國家國家資金委員會が直接管理する國有獨資企業169社を例に、「企業法」に基づいて登録された企業は、総経理責任制を採用し、総経理が経理班を連れて経営し、総経理がトップである、一方、「會社法」に基づいて登録された國有獨資會社は、取締役會を設置しているが、取締役會はほとんど本部門の人であり、會社の社長グループと高度に重なっているため、本質的には理事長責任制であり、理事長はトップである。そのため、國有獨資企業におけるガバナンス構造の基礎は「一手責任制」であると言える。地方の一部の國有企業の中には、株式が多元化し、複數の國有利益主體が共同投資しているが、依然として単位指導部が完全に制御しているものもある。

多くの國有企業は法に基づいて取締役會と監事會を設立しており、理論的にはバランスのとれた力である。しかし、多くの國有企業では、すべての制度建設過程は単位指導部の直接的な指揮と制御の下で行われているため、企業の制度改革や會社登録時の要求に対して、取締役會は「取締役」になれないことが多く、監査役會も「監査役」になれないことが多い。中國國有企業統治の現狀はどうなのか、「翻牌」は比較的普遍的な狀況と正確な記述である。

長い間、我が國はバランスがとれておらず、非効率な企業統治構造を実行してきた。このようなガバナンス構造下の國有企業は、株主の空席、內部者のコントロール、株主総會の有名無実、マネージャ層の有効なインセンティブと制約メカニズムの欠如、上場企業と持株株主の間に多すぎる関連取引、情報開示システムの不健全などの問題を抱えている。

このようなガバナンスシステムの下で、國有企業の運営は多くの面で企業の基本的な特徴に合致せず、獨立した市場主體とは異なる。例えば：國家資金委員會は中央企業考課制度を制定し、企業の上層管理者を考課したが、考課結果の応用が不十分で、國有企業の幹部が業績が思い通りにならなかったために引責辭任したことは少なく、一部の企業は企業の深刻な損失が発生し、役員が高額のボーナスを受け取った例がある、國有企業の役員は任命制を実行し、多くの國有企業の指導者は厳格な意味での職業マネージャーではなく、業務レベルの不足問題がある場合もある。一部の企業の資金は債務を返済せず、すでに朝な夕なになっているが、依然として國の補助金や劣性補助金に頼って維持されている。ある國有企業は重大な決定を行う際に企業利益の最大化の原則に従って行わず、企業の上層部と他の地方指導者との関係に基づいて決定する。一部の企業では債務不償還が発生しているが、政府は安定維持のために依然として自分の影響力を発揮して関連銀行や他の金融機関に融資を要求している……これらすべては、國有企業がまだ自主的な意思決定、損益の自負、自己発展、リスクを負う獨立市場の主體になっていないことを示している。

{page_break}

　　（二）會計応用レベルが低く、管理會計の発展が遅い

一部の國有上場企業を除いて、ほとんどの國有企業の會計応用レベルは低い。基礎データの不備、會計項目の規範化、臺帳制度の厳格な実施が行われていないなどの問題が普遍的に存在する。

財務會計の応用レベルは高くなく、もちろん管理會計のことも顧みられないため、多くの企業で管理會計が実際に実行されていない。

　　（三）資本運営意識とレベルの早急な向上

第一に、資本運営意識が高くなく、一部の國有企業の管理者は自身の教育、経歴の制限を受け、資本市場に対して十分な認識が不足し、資本市場を通じた資産配置意識が弱い。

第二に、多くの國有企業自體が経営が下手で、運営効率が高くなく、現代資本市場の配置を通じて生産を置くことが難しく、資本運営レベルも保障されていない。

第三に、高レベルの資本運用チームが不足している。資本運用には質の高い資本運用チームが必要であり、現在多くの國有企業の財務管理チームは全體的にレベルが低く、適任ではない。第三者機関だけでは、企業はコアな情報漏洩などのリスクにさらされます。

國有企業改革の継続的な深化に伴い、合併再編は避けられず、企業の資本運営レベルが著しく向上しなければ、將來の発展に適応することは難しいだろう。

　　（四）財務管理者の業務レベルを向上させる必要がある

現在、國有企業の財務管理者の中には、企業の會計計算業務に比較的熟練しているが、財務管理の面では相対的に弱く、特に管理會計と現代経営管理方法の運用に対する知識が少ないという比較的普遍的な問題が存在している。これは主に現行の教育システムの中で、財務専門は比較的に本の知識の伝授を重視して、人員管理の素質に対する育成が不足しているためである。同様に、財務擔當者に対する後続教育も専門知識の更新だけを重視し、総合運用能力の育成が不足し、企業に経営管理と戦略的意思決定に參加し、複雑な管理問題を解決できる高級財務會計人材が不足し、財務管理レベルのさらなる向上を制約した。一部の國有企業の管理職は主動的精神に欠けており、何事も上級の指揮に従う習慣があり、財務管理の仕事で積極的に勉強したり探索したりせず、革新に欠けている。職業操守が不足しているため、一部の非合法な現象が発生し、國有資産が損害を受けた。

　　（五）內部監査レベルは普遍的に低く、內部統制メカニズムは改善される必要がある

國有企業の內部監査には多くの問題が存在し、主に內部統制監査基準と重點が明確ではなく、內部統制監査は組織保障が不足し、內部統制監査方法が遅れ、內部統制監査員の専門素質が全體的に低いなどの問題がある。內部監査におけるこれらの問題は、企業の內部統制メカニズムの整備を制約し、內部監督を弱め、企業が直面する運営リスクを増大させる。多くの國有企業には國有資産の流失、個別管理者の私情にとらわれた不正行為、規則に合わない取引の多発などの問題が存在し、これらの問題の出現は、內部監査の不健全さの表れである。

　　（六）財務管理メカニズムの運行が滯り、財務制度が不健全で、執行が不十分である

まず、現在、國有企業には投資意思決定が科學的ではないという問題が普遍的に存在し、投資意思決定には厳格な制度が欠けているか、既存の制度を実行していないか、意思決定が軽率で盲目的で、多くのプロジェクトが馬に乗った後に利益を得にくくなり、多くの企業が盲目的に追隨し、生産能力が過剰になっている。

次に、多くの企業が資金を調達し、融資するには厳格な制度的保障が不足し、資金コストを度外視して資金を獲得し、企業の資金コストが高い啓を招いた。

また、多くの國有企業の資金管理、調達、棚卸資産、資産管理、アウトソーシングビジネスなどの制度にはプロセスが科學的ではなく、抜け穴があり、実行が不十分であるなどの問題がある。これらの問題はしばしば各種の財務事故とリスクの発生を招き、企業の長期的、持続可能な発展に影響を與える。

最後に、多くの國有企業が厳格な入札募集制度を確立して実行しておらず、重大な工事入札募集分野の腐敗が頻発している。

　　（七）財務管理ソフトウェアとハードウェアの遅れ

一部の大手國有企業は先進的な財務管理プラットフォームを持っているが、多くの中小國有企業の財務管理ソフトウェアとハードウェアは立ち遅れており、情報化レベルは低い。一部の企業の管理者は財務管理情報化建設に対して正確な認識が不足し、財力支援が不足している。一部の企業職員は現代情報化財務を用いてソフト?ハードウェアを管理する能力が不足しており、購入した財務設備が十分に機能していない。

　　（八）コスト制御意識が不足し、コスト制御能力が向上する必要がある

コスト制御は企業のコア競爭力を形成する重要な要素であり、企業のコスト制御能力の強弱は企業競爭力の強弱に直接関係する。國有企業には資源の遊休、人の不足などの問題が普遍的に存在し、人的コストの問題は特に深刻で、制御意識を強化し、制御能力を高める必要がある。

　　三、國有企業改革を契機として財務の転換を全面的に推進する

國有企業の財務転換とは、國有企業の中で現代企業ガバナンスと市場経済に合致しない財務管理理念、運行メカニズム、制度とモデルを変え、立ち後れた財務管理ハードウェアとソフトウェアをアップグレードし、先進的な財務管理技術と手段を掌握し、応用し、自身の財務管理能力が企業の核心競爭力になるよう促すことである。

國有企業の財務管理は國有企業管理の核心として、それ自體が新しい國有企業改革の問題の中であるべき意義である。業績考課、混合所有制、株式インセンティブ、従業員持株、國有資産再編などの財務管理に觸れずに、他の方面の改革を推進するだけでは、改革は展開しにくい。この角度から言えば、國有企業の財務管理の転換は國有企業改革の先導とフォワードである。

　　1.國有企業の財務管理の転換は國有企業改革の需要であり、國內外の経済、市場変化の呼びかけでもある

歐米などの先進國が経済デフレに遭遇するにつれて、我が國の大多數の國有企業の市場環境は巨大な変化が発生し、一部の企業は脫生産能力の陣痛に直面し、一部の企業は製品技術のアップグレードの試練に直面し、大多數の企業は利益が低下し、債務が上昇した。このような背景の下で、國有企業は財務管理の転換を加速し、過去の採算型、報告型財務管理を転換し、制御型、管理型財務管理に転換しなければならない。財務管理部門は採算と報告書に夢中になってはならず、グローバルな角度に立って、財務データと財務知識を利用して新しい利益成長點を求めるために模索しなければならない。すべての資源と優位性を利用して資本運営を行い、企業の資源配置を再最適化しなければならない。企業コストをできるだけ抑え、コスト管理を強化しなければならない。企業の資金チェーン危機を防ぐためには、できるだけ資金融通を行わなければならない……

{page_break}

　　2.國有企業の財務管理の転換は主に理念面、制度面、技術面とチーム面に分けられる

理念面の転換は、過去の國有企業固有の現代企業ガバナンスと社會主義市場経済に合致しない財務管理理念を変えることであり、國有企業を確立するのはまず企業の理念であり、企業の生存は競爭力に頼らなければならない理念を確立し、現代企業ガバナンスの理念を確立し、従業員の報酬の昇降、動態調整、業績連結の理念を確立し、現代的なインセンティブメカニズムの理念を確立し、多種の所有制経済の平等な競爭、共同発展の理念を確立し、財務情報の公開、透明な理念を確立し、社會的責任の履行、低炭素環保発展の理念を確立した。

制度面の転換は、現代企業ガバナンスと社會主義市場経済に合致しない財務管理體制、メカニズムを転換し、企業ガバナンスを推進し、現代企業制度を構築し、國有企業を競爭力のある獨立市場主體に発展させることである。具體的には、株式改革を推進し、自社の実際に適した株式構造を確定すること、インセンティブの仕組みと制度の整備、市場環境に合った従業員インセンティブ制度と評価制度の制定、內部統制建設を強化し、企業運営における各プロセスと詳細を整理し、企業業務、財務運営の特徴を結合し、相応の內部統制制度を構築する。市場と結びついた會計制度を確立し、健全化する。自身の発展の実際と需要に合った管理會計の実施方案と細則を制定する。

技術面では、立ち後れた財務管理ソフトウェアとハードウェアをアップグレードし、先進的な財務管理技術と手段を把握し、自身の財務管理レベルと能力を絶えず向上させることである。具體的には、伝統的な會計計算と報告の定式を転換し、管理會計の學習、応用、発展に力を入れ、企業の発展においてより重要な役割を果たし、より大きな役割を果たすこと、國內外の先進企業が実行するインセンティブ手段、方法を學習、応用し、できるだけ企業従業員の積極性を引き出し、優秀な人材を誘致し、中堅人材を引き留め、企業の人的資本価値を最大化する、現代資本の運営手段と方法を學習、把握、応用し、國有資本の配置レベルを高める、現代リスク警報、制御技術、手段を學習、把握、応用し、企業內部制御建設を強化し、企業リスク識別と防犯能力を高める。

チームレベルの財務転換とは、過去の財務チームを調整し、適切な高レベルの財務管理人材をユニットの総會計士またはCFOとして採用し、財務チームの転換を主導させることである。一部の業務知識が乏しく、業務能力が低下し、現代財務管理に適応する知識を身につけることができず、現代財務の発展に適応できず、しかも學習能力が弱く、短期的に現代財務管理技能を訓練を通じて身につけることが難しい従業員を財務管理チームに調整しなければならない。いくつかの財務管理知識が弱く、財務管理技能を向上させる必要がある従業員に対して、直ちに訓練を行い、彼らの財務管理能力を向上させなければならない。チームに不足している質の高い財務中堅と指導人材については、社會的ルートを通じて選抜?招聘しなければならない。財務チームの審査、インセンティブメカニズムを制定しなければならない。財務チームの昇進、淘汰メカニズムを制定しなければならない。企業の実際に基づいて、財務チームを合理的に配置しなければならず、すべて高級人材であることも、すべて低級人材であることもできず、重要なポストにハイレベル、経験、能力、責任を負う中堅社員を配置することを保証しなければならない。