どのようにして財(cái)務(wù)変革の脈拍を把握して企業(yè)財(cái)務(wù)変革を推進(jìn)するのか。

「國(guó)有企業(yè)改革の深化に関する指導(dǎo)意見(jiàn)」の発表は、國(guó)有企業(yè)改革が正式に幕を開けたことを示している。國(guó)有企業(yè)の改革は國(guó)有企業(yè)のガバナンスモデルと運(yùn)営モデルを変え、財(cái)務(wù)管理の変革を必要とするに違いない。

では、國(guó)有企業(yè)はこれらの財(cái)務(wù)変革にどのように対応すべきだろうか。CFO（総會(huì)計(jì)士）は、企業(yè)の財(cái)務(wù)変革を推進(jìn)するために財(cái)務(wù)変革の脈拍をどのように把握すればよいのだろうか。今回の文章は間もなくあなたのためにすばらしい解読をします。

　　財(cái)務(wù)視點(diǎn)における國(guó)有企業(yè)改革

『國(guó)有企業(yè)改革の深化に関する指導(dǎo)意見(jiàn)（以下『指導(dǎo)意見(jiàn)』と略稱する）』はすでに公布され、國(guó)有企業(yè)改革の発展に存在する際立った矛盾と問(wèn)題に対して、『指導(dǎo)意見(jiàn)』は全面的に系統(tǒng)的に國(guó)有企業(yè)改革を深化させる一連の措置を提出した。一貫した伝承性と時(shí)代と共に進(jìn)む革新性を體現(xiàn)するだけでなく、改革の協(xié)同性、結(jié)合性を體現(xiàn)するとともに、措置の的確性、有効性を體現(xiàn)する。今回発表された「指導(dǎo)意見(jiàn)」には多くの突破があり、財(cái)務(wù)面からの分析には主に以下のような注目點(diǎn)がある。

　　（一）現(xiàn)代企業(yè)制度を確立し健全化し、國(guó)有企業(yè)の獨(dú)立市場(chǎng)主體を形作る

『指導(dǎo)意見(jiàn)』國(guó)有企業(yè)改革は遵守すべきだと提出市場(chǎng)経済法則と企業(yè)発展規(guī)則は、政企業(yè)分離、政資分離、所有権と経営権分離を堅(jiān)持し、國(guó)有企業(yè)が法に基づいて自主経営し、損益を自負(fù)し、リスクを自負(fù)し、自粛し、自己発展する獨(dú)立市場(chǎng)の主體になるよう促す。

一連の関連重要措置の『指導(dǎo)意見(jiàn)』における體現(xiàn)：法に基づいて企業(yè)法人の財(cái)産権と経営自主権を?qū)g行する、國(guó)有資産監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)の機(jī)能を転換する、企業(yè)の市場(chǎng)化経営メカニズムの整備を推進(jìn)し、會(huì)社制株式制改革を推進(jìn)し、各種投資家を積極的に導(dǎo)入する。商業(yè)系國(guó)有企業(yè)は市場(chǎng)化の要求に従って商業(yè)化運(yùn)営を?qū)g行する、法に基づいて獨(dú)立自主的に生産経営活動(dòng)を展開する……

　　（二）商業(yè)系國(guó)有企業(yè)は柔軟で多様な株式構(gòu)造を発展させることができる

『指導(dǎo)意見(jiàn)』は國(guó)有企業(yè)を商業(yè)類と公益類に分け、分類改革、分類発展、分類監(jiān)督管理、分類責(zé)任、分類考課を?qū)g行し、國(guó)有企業(yè)と市場(chǎng)経済の深い融合を推進(jìn)することを提案した。

異なる性質(zhì)の企業(yè)の管理方法は、いくつかの點(diǎn)では全く異なる。企業(yè)を商業(yè)類と公益類に分けることは分類管理の基礎(chǔ)を築いた。現(xiàn)在の難點(diǎn)は、多くの國(guó)有企業(yè)、特に中央企業(yè)には商業(yè)系資産と公益系資産があり、一部の資産は名目上公益系であり実際には商業(yè)系、公益系であり商業(yè)系を隠すことができ、つまり「サトウキビの両端が甘い」ことを望んでいることにある。分類管理を?qū)g現(xiàn)する前提は、既存の企業(yè)內(nèi)部の資産を分類の原則に従って分離し、さらに広い範(fàn)囲で統(tǒng)合同類項(xiàng)を?qū)g行することである。

『指導(dǎo)意見(jiàn)』はまた、「國(guó)有の完全出資を必要とする企業(yè)に対しても、他の國(guó)有資本を積極的に導(dǎo)入して株式の多元化を?qū)g現(xiàn)しなければならない」と指摘した。改革をグループレベルに深化させ、「條件を創(chuàng)造してグループ會(huì)社全體の上場(chǎng)を?qū)g現(xiàn)する」、「一部の國(guó)有資本を優(yōu)先株に転換し、少數(shù)の特定分野で國(guó)家特殊株管理制度を模索することを許可する」。株式構(gòu)造の柔軟性は、企業(yè)の効率向上と國(guó)家政策目標(biāo)の両立を?qū)g現(xiàn)するだろう。優(yōu)先株のメリットは、國(guó)有株主が株式から経済的利益を得るだけで、安定した収益権と引き換えに政府が企業(yè)管理権を譲渡する投票権を享受しないことである。國(guó)家特殊株の最良例である金株（GoldenShare）は1980年代に登場(chǎng)した。英國(guó)政府は1984年に英國(guó)テレコムの私有化案を?qū)g施し、英國(guó)政府は所有する株式と収益を完全に放棄して1株の金株だけを保有していた。金株の権利は主に拒否権に表れている。その利點(diǎn)は、政府が國(guó)有企業(yè)が私有化後に消費(fèi)者の利益、國(guó)益を侵害することを防止できることである。

　　（三）國(guó)有企業(yè)の戦略的再編を推進(jìn)し、國(guó)有企業(yè)の戦略的配置を調(diào)整する

1997年の第15回全國(guó)代表大會(huì)では、國(guó)有企業(yè)の戦略的再編が提案され、規(guī)模の拡大と縮小によって國(guó)有企業(yè)の數(shù)が激減した。1997年の國(guó)有?國(guó)有持株企業(yè)は26萬(wàn)2000戸だったが、2006年には11萬(wàn)9000戸に減少し、その數(shù)は半分以上減少した。2003年に國(guó)家資金委員會(huì)が設(shè)立された後、中央企業(yè)の數(shù)は196社から112社に減少した。今回の『指導(dǎo)意見(jiàn)』は、「國(guó)家の安全、國(guó)民経済の命脈と國(guó)の経済?民生にかかわる重要な業(yè)界と重要な分野、重點(diǎn)インフラへの國(guó)有資本の集中を推進(jìn)し、前向き性、戦略的産業(yè)の集中、コア競(jìng)爭(zhēng)力を持つ優(yōu)位な企業(yè)への集中」を提案した。そのため、中央企業(yè)の再再編合併が期待され、數(shù)もさらに減少するだろう。

2015年9月18日、李克強(qiáng)首相は國(guó)有企業(yè)改革の深化と発展に関する座談會(huì)を主宰し、企業(yè)の合併?再編を推進(jìn)し、「ゾンビ」企業(yè)、長(zhǎng)期欠損企業(yè)、非効率な無(wú)効資産の処理を急ぎ、國(guó)有資本の配置と運(yùn)行効率を高め、技術(shù)改造と內(nèi)部掘削の潛在力を加速させ、損失を減らし、利益を拡大し、企業(yè)の活力を強(qiáng)化し、競(jìng)爭(zhēng)力とリスクに対する抵抗力を確保し、より多くの社會(huì)的富を創(chuàng)出するために國(guó)有資産の価値を維持し、マクロ経済運(yùn)営の全體的な改善を促進(jìn)する。

　　（四）混合所有制を発展させて共同発展を?qū)g現(xiàn)する

「國(guó)有企業(yè)混合所有制改革の推進(jìn)」は今回の國(guó)有企業(yè)改革の重點(diǎn)の一つである。『指導(dǎo)意見(jiàn)』は非國(guó)有資本を?qū)毪筏茋?guó)有企業(yè)の改革に參加することを要求している。石油、天然ガス、電力、鉄道、電信、資源開発、公共事業(yè)などの分野で非國(guó)有資本に産業(yè)政策に合致し、モデルチェンジとグレードアップに有利なプロジェクトを打ち出した。

実際、石油分野で石油化學(xué)は中央企業(yè)の混合所有制改革の「第一弾」を打った。2014年7月、中石化は混合所有制改革の資金導(dǎo)入案を正式に発表し、増資による株式拡張を通じて社會(huì)と民間資本を?qū)毪工毪长趣虼_定した。

しかし、混合所有制については、民間企業(yè)家の心の中には情熱もあれば、獨(dú)立経営の機(jī)會(huì)を奪われ、民間企業(yè)が國(guó)有企業(yè)の従屬者になることを懸念する疑問(wèn)も少なくない。

このような懸念に対して、『指導(dǎo)意見(jiàn)』は國(guó)有企業(yè)の混合所有制経済の発展を穏當(dāng)に推進(jìn)することを規(guī)定している。混合所有制改革を引き続き推進(jìn)するのに適した國(guó)有企業(yè)に対しては、市場(chǎng)メカニズムの役割を十分に発揮させ、因地施策、因業(yè)施策、因企業(yè)施策を堅(jiān)持し、宜獨(dú)則獨(dú)、宜控則控、宜參則參を堅(jiān)持し、ギャングをやらず、完全カバーをやらず、スケジュールを設(shè)けず、一つずつ推進(jìn)するようにしなければならない。同株同権を?qū)g行し、各種類の株主の合法的権益を確実に守る。

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　　（五）國(guó)有企業(yè)の監(jiān)督を革新し、國(guó)有資産の流失を防止する

國(guó)有資産は容易ではなく、全國(guó)人民の共通の財(cái)産である。そのため、『指導(dǎo)意見(jiàn)』は企業(yè)內(nèi)部の監(jiān)督を強(qiáng)化し、権力の集中、資金の密集、資源の豊富化、資産の集中する部門と持ち場(chǎng)に対する監(jiān)督を強(qiáng)化し、権力の亂用を防止することを提案した、効率的で協(xié)同的な外部監(jiān)督メカニズムを確立し、健全化し、情報(bào)公開を?qū)g施し、社會(huì)監(jiān)督を強(qiáng)化する。

『指導(dǎo)意見(jiàn)』は明確に規(guī)定している：「企業(yè)の重大な違法?規(guī)律違反問(wèn)題に対して追従せず、隠匿して報(bào)告せず、調(diào)査?処分に力を入れない厳格な関係者の職務(wù)遺棄責(zé)任を追及し、異なる狀況に応じて規(guī)律処分または行政処分を與え、犯罪を構(gòu)成するのは司法機(jī)関が法に基づいて刑事責(zé)任を追及する」。

　　（六）國(guó)有企業(yè)の激勵(lì)メカニズムを改革し、企業(yè)の活力を引き出す

まず、『指導(dǎo)意見(jiàn)』は國(guó)有企業(yè)の指導(dǎo)者分類階層管理制度を確立し、職業(yè)マネージャー制度を推進(jìn)し、既存の経営管理者と職業(yè)マネージャーの身分転換通路を円滑にし、取締役會(huì)は市場(chǎng)化方式に基づいて職業(yè)マネージャーを選択し、管理し、市場(chǎng)化の選択と雇用の割合を合理的に増加させることを提案した。

次に、『指導(dǎo)意見(jiàn)』は國(guó)有企業(yè)の指導(dǎo)者に対して選任方式と整合し、企業(yè)の機(jī)能性質(zhì)に適応し、経営業(yè)績(jī)に結(jié)びついた差異化報(bào)酬分配方法を?qū)g行することを提案した。黨中央、國(guó)務(wù)院及び地方黨委員會(huì)、政府及びその部門が任命した國(guó)有企業(yè)の指導(dǎo)者に対して、基本年収、業(yè)績(jī)年収及び任期激勵(lì)収入を合理的に確定する。市場(chǎng)化によって採(cǎi)用された職業(yè)マネージャーに対して市場(chǎng)化報(bào)酬分配メカニズムを?qū)g行し、多種の方式を採(cǎi)用して中長(zhǎng)期激勵(lì)メカニズムを探索し、改善することができる。

再び、『指導(dǎo)意見(jiàn)』は「混合所有制企業(yè)の従業(yè)員持株の実行を模索する」ことを提案し、試行の先行を堅(jiān)持し、経験を得た上で穏當(dāng)に秩序立てて推進(jìn)し、従業(yè)員持株の実行を通じてインセンティブ制約の長(zhǎng)期的なメカニズムを構(gòu)築しなければならない。『指導(dǎo)意見(jiàn)』は企業(yè)従業(yè)員の持ち株に対していくつかの原則を明確にした：激勵(lì)制約の長(zhǎng)期的効果的なメカニズムを確立する、中堅(jiān)従業(yè)員の持ち株は特に科學(xué)技術(shù)者に持ち株を持たせることを強(qiáng)調(diào)し、誰(shuí)もが持ち株を持ち、平均的に持ち株を持つのではない。人材資本の概念を提出する、主に増資、株式拡張、出資新設(shè)の方式を採(cǎi)用している、流転と脫退のメカニズムを確立する。

上記の6點(diǎn)はすべて國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理に対して新しい要求と挑戦を提出して、國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理は國(guó)有企業(yè)改革の大きな趨勢(shì)に順応しなければならなくて、適時(shí)に変革してこそ國(guó)有企業(yè)改革を助けると同時(shí)に國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理レベルを高めて、國(guó)有資産の利益と品質(zhì)を高めることができる。

　　國(guó)有企業(yè)改革の背景における財(cái)務(wù)の転換

國(guó)有企業(yè)は全國(guó)民の所有に屬し、國(guó)家の現(xiàn)代化を推進(jìn)し、人民の共通の利益を保障する重要な力であり、わが黨と國(guó)家の事業(yè)発展の重要な物質(zhì)的基礎(chǔ)と政治的基礎(chǔ)である。財(cái)務(wù)管理の仕事は企業(yè)管理の核心であり、企業(yè)の日常運(yùn)転と長(zhǎng)期的な発展に深く影響する。改革開放以來(lái)、我が國(guó)の國(guó)有企業(yè)は長(zhǎng)い発展時(shí)期を経て、著しい発展を遂げ、全體的にすでに市場(chǎng)経済と融合し、運(yùn)行品質(zhì)と利益は明らかに向上した。國(guó)際?國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)においてコア競(jìng)爭(zhēng)力を持つ中堅(jiān)企業(yè)が出現(xiàn)し、我が國(guó)経済の発展と民生改善にしかるべき貢獻(xiàn)をした。同時(shí)に、國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理システムは日増しに整備され、財(cái)務(wù)管理レベルは日増しに向上している。特にここ數(shù)年、國(guó)有企業(yè)は財(cái)務(wù)管理の面で大膽な模索と実踐を行い、國(guó)有企業(yè)全體の財(cái)務(wù)管理の様相には喜ばしい変化が多く発生した。しかし、國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理の仕事はまだ多くの問(wèn)題と挑戦に直面しており、現(xiàn)代企業(yè)の運(yùn)営と軌道に乗っていない部分もあり、國(guó)有企業(yè)改革の大勢(shì)に合わない面も少なくないことを冷靜に認(rèn)識(shí)しなければならない。これらはすべて國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理者が國(guó)有企業(yè)改革の大局の角度に立って、時(shí)勢(shì)を見(jiàn)て、鋭意改革することを要求している。

　　一、近年の國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理の積極的な変化

ここ數(shù)年來(lái)、財(cái)政部と國(guó)家資金委員會(huì)は、全面予算、內(nèi)部統(tǒng)制などの國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理を強(qiáng)化するための複數(shù)の政策措置を連続して打ち出してきた。數(shù)年の努力を経て、これらの政策措置の効果が現(xiàn)れ始めた。要約すると、國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理の発展変化は主に以下の4つの方面に現(xiàn)れている。

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　　（一）新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則がちくじ実行され、會(huì)計(jì)計(jì)算がより統(tǒng)一的に規(guī)範(fàn)化される

新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則は2007年1月1日に上場(chǎng)企業(yè)で正式に実施され、2008年から一部の上場(chǎng)していない國(guó)有企業(yè)が試行を行い、現(xiàn)在までに、すべての國(guó)有企業(yè)を基本的にカバーしている。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則は國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則と同じ傾向にあり、會(huì)計(jì)情報(bào)は企業(yè)の経済的実質(zhì)を真実、客観的、全面的に反映しなければならないことを強(qiáng)調(diào)した。國(guó)有企業(yè)の會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系建設(shè)のこの重大な飛躍と突破により、會(huì)計(jì)計(jì)算はより規(guī)範(fàn)化され統(tǒng)一され、會(huì)計(jì)情報(bào)の品質(zhì)は著しく向上した。

　　（二）資金管理が徐々に強(qiáng)化され、資金リスクが一定の制御を得た

資金管理は企業(yè)財(cái)務(wù)管理の主要な內(nèi)容であり、企業(yè)管理の核心の一つでもある。資金管理を強(qiáng)化することによって、企業(yè)管理上に存在する資金管理の混亂、資金使用効果の低下、さらには國(guó)有資産の流失などの際立った問(wèn)題を効果的に抑制した。同時(shí)に、國(guó)有企業(yè)の資金運(yùn)営秩序をさらに規(guī)範(fàn)化し、企業(yè)のマクロ把握と資金の調(diào)達(dá)、運(yùn)用とその総合的なバランスを促進(jìn)するため、資金リスクの制御、資金規(guī)模の効果の発揮、使用効率の向上の面で重要な役割を果たした。

　　（三）財(cái)務(wù)リスク早期警報(bào)システムがちくじ構(gòu)築され、リスク管理は一定の効果を発揮した

外部のマクロ経済情勢(shì)の目まぐるしく変化し、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)が激しくなる複雑な狀況に直面して、國(guó)資委は適時(shí)に國(guó)有企業(yè)のために財(cái)務(wù)リスクの早期警戒を開始した。このシステムは企業(yè)債務(wù)リスク、キャッシュフローリスク、収益力リスクと投資リスクの4種類のリスク指標(biāo)に対して監(jiān)視と分析を行い、企業(yè)が財(cái)務(wù)リスクを理解し、適時(shí)に相応の対応措置をとり、適切な制御と防止を加え、企業(yè)リスクの低減に積極的な役割を果たした。

　　（四）全面的な予算管理業(yè)務(wù)が徐々に推進(jìn)され、予算管理能力が強(qiáng)化される

國(guó)家資金委員會(huì)は予算編成、予算専門家の審査、予算承認(rèn)、予算調(diào)整、予算執(zhí)行狀況の分析などの段階から企業(yè)の予算活動(dòng)に指導(dǎo)と監(jiān)督を行った。全面的な予算管理を通じて、企業(yè)の経営管理レベルを大幅に向上させ、企業(yè)運(yùn)営の効率を高めた。

　　（五）內(nèi)部統(tǒng)制システムが徐々に確立され、完備され、企業(yè)のリスク受容能力が絶えず増強(qiáng)される

內(nèi)部統(tǒng)制システムは、國(guó)際的に上場(chǎng)企業(yè)が通用するやり方である。國(guó)有企業(yè)における內(nèi)部統(tǒng)制システムの構(gòu)築の推進(jìn)は、國(guó)有企業(yè)の管理の規(guī)範(fàn)化、企業(yè)內(nèi)部の腐敗と不正の減少、企業(yè)リスクの緩和などにとって非常に重要な現(xiàn)実的意義がある。2012年以來(lái)、財(cái)政部は連続して複數(shù)の政策を打ち出して企業(yè)の內(nèi)部統(tǒng)制建設(shè)を強(qiáng)化し、これまでほとんどの國(guó)有上場(chǎng)企業(yè)が比較的完備した?jī)?nèi)部統(tǒng)制システムを構(gòu)築してきた。

　　（六）管理會(huì)計(jì)は次第に大多數(shù)の國(guó)有企業(yè)に受け入れられ、急速な発展を始めた

管理會(huì)計(jì)は中國(guó)で30年以上の探索を経て、コスト管理、予算、業(yè)績(jī)考課の面で多くの中國(guó)の特色に富んだ実踐と理論成果を得て、寶鋼グループ、ハイアールなどの先進(jìn)的な典型と代表が現(xiàn)れた。これらの企業(yè)の管理會(huì)計(jì)分野での探索は、自分たちに味をしめただけでなく、他の企業(yè)にも模範(fàn)と鼓舞を與えた。2014年に「管理會(huì)計(jì)システム建設(shè)の全面的推進(jìn)に関する指導(dǎo)意見(jiàn)」が発表されて以來(lái)、管理會(huì)計(jì)は國(guó)有企業(yè)、特に大?中型國(guó)有企業(yè)の発展が高速道路に入り、多くの國(guó)有企業(yè)が管理會(huì)計(jì)建設(shè)を始めた。

　　二、國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理が直面する問(wèn)題と挑戦

世界経済情勢(shì)の変化、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の激化及び我が國(guó)の國(guó)有企業(yè)改革の深化に伴い、國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理が直面する難題は少なくない。要約すると、主に次のような問(wèn)題があります。

　　（一）法人統(tǒng)治が不完全で、まだ獨(dú)立した市場(chǎng)主體になっていない

権力構(gòu)造上、多くの企業(yè)がリーダーシップを取る體制を確立している。これは國(guó)有企業(yè)のガバナンス構(gòu)造を議論するために必要な前提である。國(guó)家國(guó)家資金委員會(huì)が直接管理する國(guó)有獨(dú)資企業(yè)169社を例に、「企業(yè)法」に基づいて登録された企業(yè)は、総経理責(zé)任制を採(cǎi)用し、総経理が経理班を連れて経営し、総経理がトップである、一方、「會(huì)社法」に基づいて登録された國(guó)有獨(dú)資會(huì)社は、取締役會(huì)を設(shè)置しているが、取締役會(huì)はほとんど本部門の人であり、會(huì)社の社長(zhǎng)グループと高度に重なっているため、本質(zhì)的には理事長(zhǎng)責(zé)任制であり、理事長(zhǎng)はトップである。そのため、國(guó)有獨(dú)資企業(yè)におけるガバナンス構(gòu)造の基礎(chǔ)は「一手責(zé)任制」であると言える。地方の一部の國(guó)有企業(yè)の中には、株式が多元化し、複數(shù)の國(guó)有利益主體が共同投資しているが、依然として単位指導(dǎo)部が完全に制御しているものもある。

多くの國(guó)有企業(yè)は法に基づいて取締役會(huì)と監(jiān)事會(huì)を設(shè)立しており、理論的にはバランスのとれた力である。しかし、多くの國(guó)有企業(yè)では、すべての制度建設(shè)過(guò)程は単位指導(dǎo)部の直接的な指揮と制御の下で行われているため、企業(yè)の制度改革や會(huì)社登録時(shí)の要求に対して、取締役會(huì)は「取締役」になれないことが多く、監(jiān)査役會(huì)も「監(jiān)査役」になれないことが多い。中國(guó)國(guó)有企業(yè)統(tǒng)治の現(xiàn)狀はどうなのか、「翻牌」は比較的普遍的な狀況と正確な記述である。

長(zhǎng)い間、我が國(guó)はバランスがとれておらず、非効率な企業(yè)統(tǒng)治構(gòu)造を?qū)g行してきた。このようなガバナンス構(gòu)造下の國(guó)有企業(yè)は、株主の空席、內(nèi)部者のコントロール、株主総會(huì)の有名無(wú)実、マネージャ層の有効なインセンティブと制約メカニズムの欠如、上場(chǎng)企業(yè)と持株株主の間に多すぎる関連取引、情報(bào)開示システムの不健全などの問(wèn)題を抱えている。

このようなガバナンスシステムの下で、國(guó)有企業(yè)の運(yùn)営は多くの面で企業(yè)の基本的な特徴に合致せず、獨(dú)立した市場(chǎng)主體とは異なる。例えば：國(guó)家資金委員會(huì)は中央企業(yè)考課制度を制定し、企業(yè)の上層管理者を考課したが、考課結(jié)果の応用が不十分で、國(guó)有企業(yè)の幹部が業(yè)績(jī)が思い通りにならなかったために引責(zé)辭任したことは少なく、一部の企業(yè)は企業(yè)の深刻な損失が発生し、役員が高額のボーナスを受け取った例がある、國(guó)有企業(yè)の役員は任命制を?qū)g行し、多くの國(guó)有企業(yè)の指導(dǎo)者は厳格な意味での職業(yè)マネージャーではなく、業(yè)務(wù)レベルの不足問(wèn)題がある場(chǎng)合もある。一部の企業(yè)の資金は債務(wù)を返済せず、すでに朝な夕なになっているが、依然として國(guó)の補(bǔ)助金や劣性補(bǔ)助金に頼って維持されている。ある國(guó)有企業(yè)は重大な決定を行う際に企業(yè)利益の最大化の原則に従って行わず、企業(yè)の上層部と他の地方指導(dǎo)者との関係に基づいて決定する。一部の企業(yè)では債務(wù)不償還が発生しているが、政府は安定維持のために依然として自分の影響力を発揮して関連銀行や他の金融機(jī)関に融資を要求している……これらすべては、國(guó)有企業(yè)がまだ自主的な意思決定、損益の自負(fù)、自己発展、リスクを負(fù)う獨(dú)立市場(chǎng)の主體になっていないことを示している。

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　　（二）會(huì)計(jì)応用レベルが低く、管理會(huì)計(jì)の発展が遅い

一部の國(guó)有上場(chǎng)企業(yè)を除いて、ほとんどの國(guó)有企業(yè)の會(huì)計(jì)応用レベルは低い。基礎(chǔ)データの不備、會(huì)計(jì)項(xiàng)目の規(guī)範(fàn)化、臺(tái)帳制度の厳格な実施が行われていないなどの問(wèn)題が普遍的に存在する。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)の応用レベルは高くなく、もちろん管理會(huì)計(jì)のことも顧みられないため、多くの企業(yè)で管理會(huì)計(jì)が実際に実行されていない。

　　（三）資本運(yùn)営意識(shí)とレベルの早急な向上

第一に、資本運(yùn)営意識(shí)が高くなく、一部の國(guó)有企業(yè)の管理者は自身の教育、経歴の制限を受け、資本市場(chǎng)に対して十分な認(rèn)識(shí)が不足し、資本市場(chǎng)を通じた資産配置意識(shí)が弱い。

第二に、多くの國(guó)有企業(yè)自體が経営が下手で、運(yùn)営効率が高くなく、現(xiàn)代資本市場(chǎng)の配置を通じて生産を置くことが難しく、資本運(yùn)営レベルも保障されていない。

第三に、高レベルの資本運(yùn)用チームが不足している。資本運(yùn)用には質(zhì)の高い資本運(yùn)用チームが必要であり、現(xiàn)在多くの國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理チームは全體的にレベルが低く、適任ではない。第三者機(jī)関だけでは、企業(yè)はコアな情報(bào)漏洩などのリスクにさらされます。

國(guó)有企業(yè)改革の継続的な深化に伴い、合併再編は避けられず、企業(yè)の資本運(yùn)営レベルが著しく向上しなければ、將來(lái)の発展に適応することは難しいだろう。

　　（四）財(cái)務(wù)管理者の業(yè)務(wù)レベルを向上させる必要がある

現(xiàn)在、國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理者の中には、企業(yè)の會(huì)計(jì)計(jì)算業(yè)務(wù)に熟練しているが、財(cái)務(wù)管理の面では相対的に弱く、特に管理會(huì)計(jì)と現(xiàn)代経営管理方法の運(yùn)用についての知識(shí)が少ないという比較的普遍的な問(wèn)題が存在している。これは主に現(xiàn)行の教育システムの中で、財(cái)務(wù)専門は比較的に本の知識(shí)の伝授を重視して、人員管理の素質(zhì)に対する育成が不足しているためである。同様に、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者に対する後続教育も専門知識(shí)の更新だけを重視し、総合運(yùn)用能力の育成が不足し、企業(yè)に経営管理と戦略的意思決定に參加し、複雑な管理問(wèn)題を解決できる高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人材が不足し、財(cái)務(wù)管理レベルのさらなる向上を制約した。一部の國(guó)有企業(yè)の管理職は主動(dòng)的精神に欠けており、何事も上級(jí)の指揮に従う習(xí)慣があり、財(cái)務(wù)管理の仕事で積極的に勉強(qiáng)したり探索したりせず、革新に欠けている。職業(yè)操守が不足しているため、一部の非合法な現(xiàn)象が発生し、國(guó)有資産が損害を受けた。

　　（五）內(nèi)部監(jiān)査レベルは普遍的に低く、內(nèi)部統(tǒng)制メカニズムは改善される必要がある

國(guó)有企業(yè)の內(nèi)部監(jiān)査には多くの問(wèn)題が存在し、主に內(nèi)部統(tǒng)制監(jiān)査基準(zhǔn)と重點(diǎn)が明確ではなく、內(nèi)部統(tǒng)制監(jiān)査は組織保障が不足し、內(nèi)部統(tǒng)制監(jiān)査方法が遅れ、內(nèi)部統(tǒng)制監(jiān)査員の専門素質(zhì)が全體的に低いなどの問(wèn)題がある。內(nèi)部監(jiān)査におけるこれらの問(wèn)題は、企業(yè)の內(nèi)部統(tǒng)制メカニズムの整備を制約し、內(nèi)部監(jiān)督を弱め、企業(yè)が直面する運(yùn)営リスクを増大させる。多くの國(guó)有企業(yè)には國(guó)有資産の流失、個(gè)別管理者の私情にとらわれた不正行為、規(guī)則に合わない取引の多発などの問(wèn)題が存在し、これらの問(wèn)題の出現(xiàn)は、內(nèi)部監(jiān)査の不健全さの表れである。

　　（六）財(cái)務(wù)管理メカニズムの運(yùn)行が滯り、財(cái)務(wù)制度が不健全で、執(zhí)行が不十分である

まず、現(xiàn)在、國(guó)有企業(yè)には投資意思決定が科學(xué)的ではないという問(wèn)題が普遍的に存在し、投資意思決定には厳格な制度が欠けているか、既存の制度を?qū)g行していないか、意思決定が軽率で盲目的で、多くのプロジェクトが馬に乗った後に利益を得にくくなり、多くの企業(yè)が盲目的に追隨し、生産能力が過(guò)剰になっている。

次に、多くの企業(yè)が資金を調(diào)達(dá)し、融資するには厳格な制度的保障が不足し、資金コストを度外視して資金を獲得し、企業(yè)の資金コストが高い啓を招いた。

また、多くの國(guó)有企業(yè)の資金管理、調(diào)達(dá)、棚卸資産、資産管理、アウトソーシングビジネスなどの制度にはプロセスが科學(xué)的ではなく、抜け穴があり、実行が不十分であるなどの問(wèn)題がある。これらの問(wèn)題はしばしば各種の財(cái)務(wù)事故とリスクの発生を招き、企業(yè)の長(zhǎng)期的、持続可能な発展に影響を與える。

最後に、多くの國(guó)有企業(yè)が厳格な入札募集制度を確立して実行しておらず、重大な工事入札募集分野の腐敗が頻発している。

　　（七）財(cái)務(wù)管理ソフトウェアとハードウェアの遅れ

一部の大手國(guó)有企業(yè)は先進(jìn)的な財(cái)務(wù)管理プラットフォームを持っているが、多くの中小國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理ソフトウェアとハードウェアは立ち遅れており、情報(bào)化レベルは低い。一部の企業(yè)の管理者は財(cái)務(wù)管理情報(bào)化建設(shè)に対して正確な認(rèn)識(shí)が不足し、財(cái)力支援が不足している。一部の企業(yè)職員は現(xiàn)代情報(bào)化財(cái)務(wù)を用いてソフト?ハードウェアを管理する能力が不足しており、購(gòu)入した財(cái)務(wù)設(shè)備が十分に機(jī)能していない。

　　（八）コスト制御意識(shí)が不足し、コスト制御能力が向上する必要がある

コスト制御は企業(yè)のコア競(jìng)爭(zhēng)力を形成する重要な要素であり、企業(yè)のコスト制御能力の強(qiáng)弱は企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力の強(qiáng)弱に直接関係する。國(guó)有企業(yè)には資源の遊休、人の不足などの問(wèn)題が普遍的に存在し、人的コストの問(wèn)題は特に深刻で、制御意識(shí)を強(qiáng)化し、制御能力を高める必要がある。

　　三、國(guó)有企業(yè)改革を契機(jī)として財(cái)務(wù)の転換を全面的に推進(jìn)する

國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)転換とは、國(guó)有企業(yè)の中で現(xiàn)代企業(yè)ガバナンスと市場(chǎng)経済に合致しない財(cái)務(wù)管理理念、運(yùn)行メカニズム、制度とモデルを変え、立ち後れた財(cái)務(wù)管理ハードウェアとソフトウェアをアップグレードし、先進(jìn)的な財(cái)務(wù)管理技術(shù)と手段を掌握し、応用し、自身の財(cái)務(wù)管理能力が企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力になるよう促すことである。

國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理は國(guó)有企業(yè)管理の核心として、それ自體が新しい國(guó)有企業(yè)改革の問(wèn)題の中であるべき意義である。業(yè)績(jī)考課、混合所有制、株式インセンティブ、従業(yè)員持株、國(guó)有資産再編などの財(cái)務(wù)管理に觸れずに、他の方面の改革を推進(jìn)するだけでは、改革は展開しにくい。この角度から言えば、國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理の転換は國(guó)有企業(yè)改革の先導(dǎo)とフォワードである。

　　1.國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理の転換は國(guó)有企業(yè)改革の需要であり、國(guó)內(nèi)外の経済、市場(chǎng)変化の呼びかけでもある

歐米などの先進(jìn)國(guó)が経済デフレに遭遇するにつれて、我が國(guó)の大多數(shù)の國(guó)有企業(yè)の市場(chǎng)環(huán)境は巨大な変化が発生し、一部の企業(yè)は脫生産能力の陣痛に直面し、一部の企業(yè)は製品技術(shù)のアップグレードの試練に直面し、大多數(shù)の企業(yè)は利益が低下し、債務(wù)が上昇した。このような背景の下で、國(guó)有企業(yè)は財(cái)務(wù)管理の転換を加速し、過(guò)去の採(cǎi)算型、報(bào)告型財(cái)務(wù)管理を転換し、制御型、管理型財(cái)務(wù)管理に転換しなければならない。財(cái)務(wù)管理部門は採(cǎi)算と報(bào)告書に夢(mèng)中になってはならず、グローバルな角度に立って、財(cái)務(wù)データと財(cái)務(wù)知識(shí)を利用して新しい利益成長(zhǎng)點(diǎn)を求めるために模索しなければならない。すべての資源と優(yōu)位性を利用して資本運(yùn)営を行い、企業(yè)の資源配置を再最適化しなければならない。企業(yè)コストをできるだけ抑え、コスト管理を強(qiáng)化しなければならない。企業(yè)の資金チェーン危機(jī)を防ぐためには、できるだけ資金融通を行わなければならない……

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　　2.國(guó)有企業(yè)の財(cái)務(wù)管理の転換は主に理念面、制度面、技術(shù)面とチーム面に分けられる

理念面の転換は、過(guò)去の國(guó)有企業(yè)固有の現(xiàn)代企業(yè)ガバナンスと社會(huì)主義市場(chǎng)経済に合致しない財(cái)務(wù)管理理念を変えることであり、國(guó)有企業(yè)を確立するのはまず企業(yè)の理念であり、企業(yè)の生存は競(jìng)爭(zhēng)力に頼らなければならない理念を確立し、現(xiàn)代企業(yè)ガバナンスの理念を確立し、従業(yè)員の報(bào)酬の昇降、動(dòng)態(tài)調(diào)整、業(yè)績(jī)連結(jié)の理念を確立し、現(xiàn)代的なインセンティブメカニズムの理念を確立し、多種の所有制経済の平等な競(jìng)爭(zhēng)、共同発展の理念を確立し、財(cái)務(wù)情報(bào)の公開、透明な理念を確立し、社會(huì)的責(zé)任の履行、低炭素環(huán)保発展の理念を確立した。

制度面の転換は、現(xiàn)代企業(yè)ガバナンスと社會(huì)主義市場(chǎng)経済に合致しない財(cái)務(wù)管理體制、メカニズムを転換し、企業(yè)ガバナンスを推進(jìn)し、現(xiàn)代企業(yè)制度を構(gòu)築し、國(guó)有企業(yè)を競(jìng)爭(zhēng)力のある獨(dú)立市場(chǎng)主體に発展させることである。具體的には、株式改革を推進(jìn)し、自社の実際に適した株式構(gòu)造を確定すること、インセンティブの仕組みと制度の整備、市場(chǎng)環(huán)境に合った従業(yè)員インセンティブ制度と評(píng)価制度の制定、內(nèi)部統(tǒng)制建設(shè)を強(qiáng)化し、企業(yè)運(yùn)営における各プロセスと詳細(xì)を整理し、企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)運(yùn)営の特徴を結(jié)合し、相応の內(nèi)部統(tǒng)制制度を構(gòu)築する。市場(chǎng)と結(jié)びついた會(huì)計(jì)制度を確立し、健全化する。自身の発展の実際と需要に合った管理會(huì)計(jì)の実施方案と細(xì)則を制定する。

技術(shù)面では、立ち後れた財(cái)務(wù)管理ソフトウェアとハードウェアをアップグレードし、先進(jìn)的な財(cái)務(wù)管理技術(shù)と手段を把握し、自身の財(cái)務(wù)管理レベルと能力を絶えず向上させることである。具體的には、伝統(tǒng)的な會(huì)計(jì)計(jì)算と報(bào)告の定式を転換し、管理會(huì)計(jì)の學(xué)習(xí)、応用、発展に力を入れ、企業(yè)の発展においてより重要な役割を果たし、より大きな役割を果たすこと、國(guó)內(nèi)外の先進(jìn)企業(yè)が実行するインセンティブ手段、方法を?qū)W習(xí)、応用し、できるだけ企業(yè)従業(yè)員の積極性を引き出し、優(yōu)秀な人材を誘致し、中堅(jiān)人材を引き留め、企業(yè)の人的資本価値を最大化する、現(xiàn)代資本の運(yùn)営手段と方法を?qū)W習(xí)、把握、応用し、國(guó)有資本の配置レベルを高める、現(xiàn)代リスク警報(bào)、制御技術(shù)、手段を?qū)W習(xí)、把握、応用し、企業(yè)內(nèi)部制御建設(shè)を強(qiáng)化し、企業(yè)リスク識(shí)別と防犯能力を高める。

チームレベルの財(cái)務(wù)転換とは、過(guò)去の財(cái)務(wù)チームを調(diào)整し、適切な高レベルの財(cái)務(wù)管理人材をユニットの総會(huì)計(jì)士またはCFOとして採(cǎi)用し、財(cái)務(wù)チームの転換を主導(dǎo)させることである。一部の業(yè)務(wù)知識(shí)が乏しく、業(yè)務(wù)能力が低下し、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理に適応する知識(shí)を身につけることができず、現(xiàn)代財(cái)務(wù)の発展に適応できず、しかも學(xué)習(xí)能力が弱く、短期的に現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理技能を訓(xùn)練を通じて身につけることが難しい従業(yè)員を財(cái)務(wù)管理チームに調(diào)整しなければならない。いくつかの財(cái)務(wù)管理知識(shí)が弱く、財(cái)務(wù)管理技能を向上させる必要がある従業(yè)員に対して、直ちに訓(xùn)練を行い、彼らの財(cái)務(wù)管理能力を向上させなければならない。チームに不足している質(zhì)の高い財(cái)務(wù)中堅(jiān)と指導(dǎo)人材については、社會(huì)的ルートを通じて選抜?招聘しなければならない。財(cái)務(wù)チームの審査、インセンティブメカニズムを制定しなければならない。財(cái)務(wù)チームの昇進(jìn)、淘汰メカニズムを制定しなければならない。企業(yè)の実際に基づいて、財(cái)務(wù)チームを合理的に配置しなければならず、すべて高級(jí)人材であることも、すべて低級(jí)人材であることもできず、重要なポストにハイレベル、経験、能力、責(zé)任を負(fù)う中堅(jiān)社員を配置することを保証しなければならない。