職場での衝突は実はメリットがないのではないですか？

人と対立するのが好きな人はいません。

多くの人は衝突を考えるだけで緊張します。

しかし問題は自分で消えません。

それらは悪化するばかりです。

じゃ、どうすればいいですか？

第一歩は、各業務単位の目標が組織目標と一致することを保証することである。

會社の規模が大きいほど、製品が多様化するほど、このような一致を維持するのはもっと難しいです。

すべての人の奨勵が會社の目標につながることを保証します。

彼らは會社の目標をトップに置く必要があります。彼らの業績は自分の所屬部門の成功だけに依存しない限り。

太陽石油（サンスコ）元CEOの林恩?エルソンハンス氏は、従業員の目標と奨勵と會社の目標を結びつけることで、公平な競爭環境を作り、全員が対話に參加できるようにすると述べた。

エルソンハンスは言います。「最初はお互いに好きではないかもしれません。お互いを信じて、他人はだめだとさえ思っていました。

しかし、會社がすべての人の會社に対する責任感を育成すれば、規範を形成します。例えば、全員で問題を討論し、問題解決のオプション解決案を探し出すと、次第に相互信頼と尊重の雰囲気が構築されます。

人々は異なる角度から問題を見るようになった。

私たちはお互いの成功を助けて、會社を成功させます。

彼女は、このようにすると自然な結果をもたらすと付け加えました。つまり、人々はお互いに失望させてはいけないと思い始めます。

エルソンハンスの方法は減るかもしれませんが。

の數ですが、このような問題は解決されませんでした。他の人と公開された矛盾にどう対応すればいいですか？最終的にいわゆる「ウィン」を獲得します。

どのようにチームを育成して健康的に問題を解決しますか？ロジャー?フィッシャーとウィリアム?L?ユーリの『妥協する必要のない説得蕓術』（Getting to Yes：Negotiting Agreement Without Giving In）という本が良い資源です。

この本の著者は、會社やチームが直面する問題に直接的に関心を持つことを強調しています。反対側の個人を代表するのではなく、矛盾をエスカレートさせ、問題に対する関心を分散させるだけです。

彼らが言及したもう一つの主要な観點は、人々は往々にして頑迷に非即相手の立場を堅持し、創造的に協力して解決策を探すことではない。

反対に、チームを育成して自分の立場を出て問題を考えて、努力して他の人の根本的な利益を判斷します。

彼らはあなたの提案した手順によって販売量が減少するのではないかと心配していますか？彼らはお客様の不満を引き起こすのではないかと心配していますか？フィッシャーとユーリは立場がいつまでも調整できないかもしれないが、利益は調和できると書いています。

雙方の根本的な利益を明確にすれば、解決策を探して、すべての人の最も重要な需要を満たすために精力を使うことができます。

同僚や上司のマイナス反応を引き起こす可能性のある率直な議論は、勇気だけではありません。

會社全體が上から下までこのようなやり方を続ければ、一番大きな成果をあげることができます。

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同時に大きな潛在的な利點がある。

2008年ロイター（Reuters）とトンプソングループ（Thompson）が合併した時、CEOのダーウィン?ヴィニガー氏は明らかにしています。本當の挑戦はどのように二つのグループを統合するかという前に競爭していた従業員――両社は50,000人の従業員で93カ國に及んでいます。

有害環境の潛在的影響は大きい。

しかし、ヴェニガーとの初討論では、彼が相手を失望させないチームを作ることにしたことを知っています。

ヴィニガーさんは「凝集力のあるチームを作ることが私の一番の任務です。

私が作ってほしいチームは、お互いの才能を最大限に発揮し、常に他の人が自分を支えているということを知っています。」

第一段階を経て、ヴィニガー自身の

心の扉を開け始めて、お互いを微小な違いがある正常な人と見なして、すべての人はすべて自分の長所と短所があります。

次は第二段階です。環境を作って、人に意見を出すことができます。

例えば、ある幹部はウィニーガーが問題を解決する時いつも注意力を集中できないと批判しています。

この管理職は自分の行動に限界があると心配していますが、相手の批判を受けて、自分の行動を変えたばかりでなく、他の従業員もこの管理職に感謝しています。

すべての會社がこのような率直なやり方を受け入れたいわけではないが、各チームの指導者は措置を取って、より誠実で支持的な文化を打ち立てることができる。

チームの凝集力を育成し、仕事の効率を大幅に向上させるのに役立ちます。