広東のアパレル問屋さんは今年の目標は生きていくことです。

「伝統小売業ではないラストエンペラー」

これは楊湘平が仲間に配った「招集令」で、広東のアパレル業界で20年近く浮き沈みしています。楊湘平はここ2年で國內のアパレル業界の風向きが変わり、商売がますます悪くなりました。

以前は自分で服をデザインして、販売業者に頼んで商品を見て、注文してから工場に生産してもらいました。

あくまでも粗放な卸売りのパターンです。この道は昔の売り手市場に通じています。デザインがよく、品質がよければ、販売業者が注文する心配はありません。

楊湘平さんは言います。

しかし、この楊湘平の軽車熟路の服裝卸売モデルは、このまま行くと袋小路になりそうです。

各層の販売代理店の利潤引き上げを経て、服は端末消費者の手に屆いてすでに価格優勢を失いました。

ここ二年の間に突起したエレクトビジネスとファッションブランドの価格競爭の下で、伝統的な服裝の卸売りモデルはますます困難になりました。

內憂の外は眠くて、楊湘平はしきりにモデルチェンジの道を考えます。

昨年から、彼は卸売業者からブランドメーカーへの転換を決意し、中間の部分を除き、直営の加盟店を発展させました。

転換のリスクは小さくない。彼と一緒に創業した妻はためらった。

彼は妻に言いました。

二回創業したつもりで、以前の蓄積をもう一度投入して、また変えたいです。

今年の目標は、生きていくことです。」

狼が來た

春節に帰省して、楊湘平はいつものように親戚たちに自分でデザインした男裝を包んであげましたが、これは最后に親戚たちに自分で作った男裝をプレゼントしたのかもしれません。

自主的に創立し、7年間のアパレルビジネスを経営してきた楊湘平さんは、昨年、男裝の生産ラインを停止し、子供服ブランドに全力を盡くすことを決めました。

メンズ製品を剝離するよりも、楊湘平がもっと多くの実體子供服店をオープンして、そして実體店の影響力によって、彼と妻の創立した子供服會社を

ブランドの種を心に蒔く。

実體の店の道を歩いて、妻を分からせます。

妻はかつて大手の実體服店のセールスディレクターの職から出てきた。彼女は実體店の難しさをよく知っている。

家屋、水道、人力、固定費は多額です。

コストが高いとは言わないが、在庫がもっとストレスになり、実體店が在庫に押しつぶされる例はまだ少ないのではないでしょうか？

「確かに、本物と比べて、問屋さんになるのはどれぐらい早いですか？」

楊湘平はよく知っている問屋モデルを話して、自分でいくつかのデザイナーを連れて製品の開発を擔當しています。妻は市場開拓を擔當しています。

四半期の服をデザインした後、まずサンプルを作って、各地の代理店を組織して、ディーラー大會に來て、ディーラー達が商品を選定して注文しました。楊湘平の會社は販売店の予約金を受け取ってから、工場にお金を払って大量の生産を行い、最後に商品を販売店に渡して、そして最後に代金を受け取ります。

「このタイプはどれほど早いですか？軽資産で、店を買わなくてもいいです。男裝部は十數人でできます。在庫の心配もありません。」

このような快適な生活は數年も経たないうちに、楊湘平は「オオカミが來た」と気づきました。

まずネットの店からの衝撃で、価格の優位性を持っています。

中國人の消費習慣を徹底的に変えて、洋服店の土臺を揺さぶっています。

実體アパレル店の上流供給業者として、楊湘平の會社も同じ生態チェーンからの寒さを感じました。

第二の衝撃は、過去に輸出を主導した國內アパレル問屋の大量なもので、海外での需要が鈍化する中、船首を回されることも多くなり、國內市場を狙って、ケーキを配る有力な競爭者となりました。

楊湘平から見ると、一番獰猛な「狼」は電気商でもないし、國內販売の會社でもないです。全國各地で雨後の竹の子のように成長している國際ファッションブランドです。Zara、H&M、ユニクロなど。

これらのブランドは最高の地域を占拠しています。広々とした専門店を経営しています。デザインは流行に追いついています。価格も高くなく、品質も悪くないです。価格性能比で優勝して、都市の人々に人気があります。

彼らと比べると、楊湘平の伝統的な問屋モデルは四苦八苦しています。

交差點に立っています。どうやって行けばいいですか？焦っています。

ラストエンペラーは當たってはいけません。

舞臺裏の「裁縫師」から臺前に向かい、消費者に親しまれている

伝統的な卸売業者が付加価値をさらに増やすには必須の道のようです。

しかし、ブランドはどうやって作りますか？既存の同業者の実踐から見て、楊湘平面の前にはいくつかの道があります。

あるいは、純粋な線に移って、ネットの店をオープンして、ネットの世界でブランドを創立します。

でも、この方法は一番コストを節約しているように見えますが、実はそうではありません。

「ネットで店を開くなら、まず10萬円以上の入場料を損じるべきです。

その上、新しいブランドは顧客に注目されたいなら、電気商取引プラットフォームの競爭ランキングに參加しなければならないのが効果的で、広告のビット料を支払うのに相當して、毎日何萬元を費やして、買い手が商品を検索する上位の數位に現れるかもしれません。

価格の競爭力を維持したいなら、利益をもっと薄く削ったり、手抜きをしたり、品質を下げて安値を維持したりします。

楊湘平は、電気商が中間化したように見えますが、実は自分が一番大きな中間商人をしたのです。

一時期は「実體店が消える」という言葉が飛び交った。

楊湘平は気にしないで、ネットで服を買う一番の長所は低価格だと思っています。

しかし、オフラインのお店とネットショップの価格が同じなら、オフラインのお店に試著室があります。ショッピングや娯楽があります。ネットでしか買えませんか？しかし、自分で投資してすべてのオフラインを運営しています。

二つの道は全部だめです。どうすればいいですか？楊湘平さんによると、問屋さんモードを続けたら、それは「ラストエンペラーをやる」ということです。

去年の春、一つの「類直営」の考えは楊湘平の頭の中で芽生えました。會社に店舗がある代理店をブランドの加盟商に発展させました。簡単に言えば、會社は出荷して、內裝費を出して、加盟商は場所を出て、人力を出して、利潤は六四分です。

加盟業者は商品を買いだめしないで、在庫の圧力は本部にあります。

私たちはついにエンド顧客のニーズを直接に感じることができました。

楊湘平さんは新モードの一番のメリットだと思います。

以前の卸売りのパターンは結局在庫移転のゲームで、多段の販売業者は何重にも移行しています。上流の供給業者は具體的な商品の消費狀況を知らないし、端末の価格設定も把握できません。

楊湘平は類直営が最大の程度で中間化できると思っています。価格には電気商、快速ファッションと競爭する優勢があります。それに、硬すぎる品質とデザインを加えると、販売量が保障されて、薄利多売、価格性能比が王となるビジネスロジックに戻ります。

しかし、新モデルは市場と製品に対する本社の把握能力を非常にテストし、固定支出が増加し、販売圧力が急に増加した。

今年はモデルチェンジの二年目です。楊湘平のここ數年の目標は何ですか？彼は言います。