文化の再生+現地化のマーケティングはナイキの中國での得策になります。

國內経済の継続的な発展に伴い、より多くの人々がより高い楽しみを追求し、ナイキは多くの人々の必需品となっており、ナイキグループは中國に勝つためには、文化再生+現地化マーケティングの最善策を堅持しなければならない。

文中の「文化再生は境界のない文化移植ではない」というように、

中國でのマーケティングは発展のボトルネックに陥っているようです。

アディ、アンドマール、NBなどのブランドからの激しい競爭に直面して、ナイキの「スター＋スポーツ」のマーケティングモデルはもはや市場拡大の切り札ではない。

どのようにブランド文化の融合を実現し、現地化のマーケティングをしっかりと行うかはナイキが考えるべき問題である。

25年前の中國の魅力は主に1乗10億のデータを想像する空間と安い労働力のコスト効果から來ています。今は中國経済の急速な成長と消費潛在力の解放に伴って、西洋文化ラベルの製品に対する認識と現実的な購買力が中國を世界のスポーツ用品ブランドとして注目させています。

中國の新興中産階級の目には、國際ブランドの背後にある天然の西洋文化のラベルは彼らの先天的な優位性であり、経済インタラクティブの中の文化交流と観念が國際ブランドの中國広報の道に再構築され、巨大な発揮空間を提供しています。

しかし、広報マーケティングの発展自體は必ずその固有の規則とモデルに従って、文化の再生は境界のない文化移植ではなく、成功したマーケティングも複製してはいけない獨自の秘法ではない。

ナイキの中國での立場から言えば、アメリカのポップカルチャーと個性的な理念、スポーツレジャー観念の普及及び「スター＋スポーツ」のPRマーケティングモデルは過去10年間にナイキが中國市場にはないから、子供から大人までの「蜜月期」を育成しました。

今このようなモードも3つの方面からの挑戦に遭遇しています。一つはアディダス、鋭利な歩、プーマ及びNBなどの競爭相手の模倣によるマーケティングモデルの同質化です。二つは文化普及の中で中國の伝統文化心理と民族アイデンティティの反発に遭遇しました。もう一つはナイキのハイエンド価格ラインと市場成長速度の差が制限されています。

今のナイキは中國の広報と文化の語境の中の発展のボトルネックと市場競爭に出會いました。簡単な「スター＋スポーツ」モードで解決できるのではなく、ブランド文化の融合と広報マーケティングの現地化のダブルテストです。

ナイキの中國広報の道：文化の重さは市場の空間について形作ります。

前世紀80年代から今に至るまで、ナイキは中國では

「文化再生型」と「文化再生型」の二足歩行は、ナイキが中國でそのまま運んできた。世界の他の市場で百回も試したことのない「スター＋スポーツ」のマーケティングモデルは、中國人がNBAとジョーダンに夢中になった時にナイキとナイキのブランド文化を認識し、ナイキが中國でのもう一つの手は「文化再生型」である。

ナイキは中國市場で靴とスポーツ製品だけでなく、文化観念と消費體験を販売しています。

1980年の中國の大多數の人はまだ世界にナイキというブランドがあることを知らないです。テレビの半分の値段で靴を買うのはばかげていると思います。

すべての大人は自分の衣食住に専念しています。スポーツやレジャーはもともと議事日程に含まれていません。すべての若者は試験の成績を心配しています。

90年代中期以降、中國人は西洋のポップカルチャー観念とスポーツを熟知し始めました。西洋文化観念に対する認識はすべて西洋文化があるものをファッションと文明の象徴にしました。

ますます多くの中國人は個性的な顕示と自由な生活様式を求めるようになりました。ナイキはスポーツスターとスポーツ文化を主軸とするブランドマーケティングと広報普及はまさにこのような需要に応えました。

ナイキ費は中國でアメリカのポップカルチャーを強調し、より人気のある個性的で自由な西洋文化要素と結びついて、中國のスポーツ産業の発展に介入し、ナイキ主導のファッション文化要素と消費理念を伝えます。

中國の新世代の個性と自由への渇望に応えて、アメリカ文化の販売に全力を盡くしています。ブランドの內包を借りて、中國語の中での継続的な伸びと強化によって、その強いブランドイメージとブランド文化を強固にすることに共感しています。このすべての商品は中國での販売を急速に伸び続けています。耐克の中國での販売はすでに3億ドルを突破しました。

この意味でナイキのモデルは基本的に成功していますが、心配がないわけではありません。

消費者と市場規模の拡大に伴い、ナイキのアメリカのポップカルチャーマーケティング路線は中國文化観念の基本的な枠組みに必ず觸れます。これまでの「恐怖闘室」はナイキに「恐怖」を與えました。

中産階級に対する高品位、高価格の位置づけも販売成長のネックの一つになります。

一方、「スター＋スポーツ」のモデルも競爭相手に複製されない絶対的な優位性ではなく、アディダスは1998年から中國で街頭バスケットボール普及プロジェクトを展開し、さらに「アジアバスケットボール明日の星」の青少年バスケットボールプロモーション活動を展開してきました。最近は2006年のワールドカップをきっかけに新たなマーケティング攻勢を開始しました。

偶然ではなく、鋭歩も中國で「スポーツスター」の戦略を利用してブランドの普及を行っています。これは更にスポーツブランドのマーケティングモデルの同質化とモデル化をもたらしました。

マーケティングの両刃の剣と文化の再生の限界をまねます：モードの背後のゲームの規則

「成功したやり方に倣って、今はどこにいても」

これはスポーツマーケティング者の座右の銘であり、スポーツマーケティングの成功の礎でもある。

しかし、マーケティングと広報にとって、模倣は両刃の剣である。成功者の歩みは後から來た者にとって模範であり、成功のやり方と革新をまねて成功の保証である。一方、模倣はマーケティング競爭において永遠の強者がないことを意味し、永遠の利點もない。模倣の蕓術、革新の能力と鋭い観察力が相まってこそ、不敗の地に立つ「不二法門」である。

ナイキとアディダスは1970年代から今まで世界中でのマーケティング競爭は模倣とマーケティングモデル化の両刃剣効果を體現しています。

前世紀の70年代のナイキはアディダスにとっては小さな役割だった。

ナイキの成功の縁はアディダスブランドの経営と領域をまたぐ製品チェーンのマーケティングモデルを模倣してからで、同時にナイキも同様に新しい技術の開発と運用に関心を持っています。

さらに、この基礎の上で、生産コストを生産コストを削減し、ブランドマーケティングと広報普及を中心に市場を開拓し、技術概念と絶えない新商品を市場を導く重要なマーケティングツールとして、毎年設計された製品のデザインが目に余るが、ナイキは自分で運動靴を作ったことがなく、一つのスポーツウェアは、「概念＋工場」の生産モデルと「スター＋スポーツ」のマーケティングモデルを形成した。

優れた市場観察力と歪能力によって、ナイキは前世紀の80年代に全面的にアディダスを超えて、世界最大のスポーツ用品のサプライヤーになりました。

しかし、模倣と革新がモデルになってからは模倣の対象となり、これも時間のマーケティングにおける觸媒作用の體現である。

80年代から90年代の調整を経て、ブランドのマーケティングと管理の面でナイキの成功経験を模倣し始めました。東歐、中國及びその他の労働力のコストが安い國で代行工場を設立し、技術と概念を結合したマーケティング戦に集中しています。

ナイキはスポーツ用品分野の覇者としての地位はまだ安定していますが、アディダスはここ數年、主要市場でのパフォーマンスから見て、彼らはこのようなモデルで谷底から抜け出てきています。

また、プーマ、リーディング、NBなどのスポーツブランドもナイキやアディダスに似た道を歩んでいます。