程偉雄：周成建と彼のメットスボンバー

最近では、上海良棲ブランド管理有限公司の程偉雄総経理は周成建とメートルズボンビーの話を述べました。

力を貸して拡張する

創業型企業として、発展初期には大量の資金が必要です。

しかし、周成建は生來の富豪ではなく、初期に稼いだ何百萬元かで転がりながら発展し、生産と広告を拡大するために、これらのお金はすでにほぼ同じになりました。今はブランドはすでに創立されていますが、広告の知名度を高め、専門店を作る必要があります。

中小民営企業として、貧富を嫌っている銀行から大口の融資を受けることはほとんど不可能です。

萬般のしようがない下で、1家の生産能力の遊んでいる広東の服裝の企業は彼の霊感を奮い立たせました。

自分の當初の「人為的嫁」のステッカー加工の経験を思い出して、

検討した結果、委託加工の方法で生産能力を拡大することにしました。自分の生産能力が需要を満たすことができない以上、対外委員會と協力して、広東、江蘇などのところの一流の生産設備、管理規範のある國有、合資服裝加工工場と長期的な協力関係を構築し、彼らを美特斯邦威の「生産基地」にしてもいいです。

この手は絶妙と言えます。提攜契約の締結後、ほぼ一銭を使わないで、美特斯邦威は年産のレジャー服を持っています。1000萬枚以上の強大な生産能力を持っています。彼らを利用して自分のためにブランドを決めて生産しています。

これは厄介な資金の問題を解決しただけでなく、大量の人力、物力、家賃のコストを節約しました。

外部の資源を利用して生産の問題を解決できるなら、販売の問題も法のように作り上げることができますか？

生産の中で資源統合の甘さを初歩的に味わった周成建はまた同じやり方を販売分野にコピーし、フランチャイズチェーンの経営戦略をとって、迅速にメットスウェーデンの加盟版図を拡張した。

フランチャイズチェーンの経営戦略は、加盟店がメットスウェーデンの商標、商號、サービス方式などを利用し、會社に一定のフランチャイズ経営管理費を支払うことを含む。

この方法は効果が優れています。専門店は毎年50店の増加率で増加しています。これは順調に販売ルートの數量と規模の問題を解決しただけでなく、アメリカブランドも効果的に宣伝しました。

外部資源を効果的に統合したため、米連邦本部はローエンドと人員密集の管理段階から次第に遠ざかった。

アメリカ本社では、いくつかの業務相談室と服をデザインするためのコンピュータを除いて、余分な事務設備はほとんど見られません。

會社の従業員は何臺かのコンピュータを通じて専門店の販売狀況を把握し、監視します。業務商談室で何人かの販売員がお客さんとアメリカのデザイン理念を紹介しています。すべてが簡潔で効果的です。

外力を借りて自分の資金不足を補い、コストを節約し、周成建はこれを利用して中國の服裝業界の新しい経営事例を創造しました。

これは當時の國內ではまだ珍しいものでしたが、國際的には新鮮ではありませんでした。

メトスボンバーのこの経営モデルはナイキなど世界トップスポーツブランドのキャリアのモデルと同じです。

しかし、當初はこの経営モデルを採用するために、周成建も多くの非難と同僚の理解に直面していた。

當時のビジネス社會では、このカード生産方式とフランチャイズチェーン経営戦略は多くの人に典型的なペーパーカンパニーと見なされていました。

メーカーとディーラーを繋ぐのは契約書です。相手が協力を中止すれば、メトスボンビーは滅亡の危機に直面します。

周成建はこのように思わないで、彼は仮想経営が一種の借力方式だと思っています。実は、このような「札を貼る」生産方式も多くの國際ブランドを成し遂げました。他の人が成功できるなら、周成建はアメリカのアパレルと同じように成功できます。

もし周成建を始めたら、知らず知らずのうちに時代に応じた「OEM」と「フランチャイズチェーン」の方式を使っていたとしたら、市場情勢の変化に伴って、彼も自発的に「バーチャル」業界と他の類似企業の経験を追従し、學習しなければならない。

彼は以前アメリカに商品の回転率を向上させる目標を立てました。普通は商品の回転率は海外メーカーが50日間で、中國メーカーは180日間かかります。

國內でリードする商品の流通率は、1996年にアメリカが投資して建設したITシステムのおかげで、情報技術の使用によって、生産と販売が本格的に社會協力化の段階に入ることができます。

同時に、メットスボンベはまた1億元をかけて物流情報プラットフォームに投資しました。それを通じて各専門店の仕入れ、販売、在庫狀況をタイムリーに把握できます。これらの數字によっていつでも生産注文を変更することができます。

もちろん、新製品の設計開発は本社全體で把握しています。これはブランドの魂の部分です。

言うことができて、中國の服裝の小売企業は最初から熟しているルートがなくて、熟している実例がなくて、システムの管理の知識と価値観のプラットフォームがなくて、すべて石を觸って川を渡るので、溫州の服裝業も例外ではなくて、先に市場があって更に制度があります。

周成建は當時「大而全」の発展モデルを捨てて、無知者が恐れないので、更に大膽なモデルチェンジチャレンジでした。

「過去のすべては、今日のようにはっきりとは限らないが、未來の発展に影響を與える。

知識、経験、視野が欠けていますが、逆に情熱的に変化させます。

周成建はかつてその企業理念の中の“変化を抱擁します”を使って気楽に歩いた道を総括しにきて、彼から見ると、“普通の道を歩きません”はちょうど自分がアメリカ版のブランドに対する1種の執著を説明します。

物質の動力を追求するのは段階的なものだと言えば、周成建は追いかけるべきです。実は溫州服裝企業の核心価値観です。

彼の心は、実際にはすでに企業の拡張の具體的な目標と計畫があって、一心不亂に堅持することです。中國の改革開放投資の投機機會が多く、動きやすいです。

はい、

十數年の周成建ははっきりしています。服の製造業には核心技術がまったくないので、他の人もできます。服裝業界の模倣コピー能力がとても高いので、多くの売れ行きがいいモデルは一夜にしてコピーされます。海外のアパレルブランドは大陸部で迅速に市場を占拠できます。

これは周成が大膽に方策を決定することを助けて、普通の道を歩かないで、制衣と販売の一環をすべて100%その他の企業にアウトソーシングして、自分で最も核心の部分だけを保留して、“メテウス?邦威”のこのブランド、製品の設計、ブランドの普及と少量の直営店を含んで、十分にその他の生産企業と加盟商の積極性を調整して、“雙贏”を経営の根本的な基礎にします。

真の価値連鎖は何を意味していますか？あなたの上下のパートナーに価値を表しています。周はこの點をよく知っています。あなただけが他の人のために価値を創造できる時、あなたの存在は意義があります。

彼は仮想経営を認め、この構想を根気よく実行に移しました。一方で、彼は全國範囲でアメリカをコピーして、規模を拡大させています。一方で、若い消費者のために個性的でファッション的な服飾製品を提供することに専念しています。

社會資源の分業は、通常はある分野に焦點を合わせて、限界効果の最大化を追求する必要があります。

メトスボンベは數百の工場を統合し、數千の代理店をわがものにして、このようなフォーカスは限界の利益の最大化を実現しました。

バーチャルとは経営モードだけで、コア要素ではない。

つまり形式の仮想ということです。利益の必要に対しては、実際にあります。すべての人はこのチェーンでお金を稼ぐことが大切です。

上海灘

今まで、周成建さんはきっとはっきり覚えています。數年前、彼が上海から買ったサザエのシャツは、ブランドがとてもよく通っていました。

これは周成建のブランド思惟を刺激しただけではなくて、彼に上海のこのファッションのすべてに対して多くのあこがれを生みました。

その時から、周成建は自分に目標を設定しました。いつか自分のファッションブランドを作って、ファッションの都上海に決めます。

周さんが初めて本部を移転する考えは2000年です。

その年は、私がアメリカに來た最初の年です。周成建は溫州から上海に本社を移すことを決めましたが、まだ発表したばかりで、大多數の會社の幹部たちに反対されました。

反対者たちが心配している問題は、美特斯邦威が溫州では制覇できない一方で、上海に行くと更に班門が斧をいじるのと同じで、自分の恥を取ってから言わないと、うまくいかないとまた砂ぼこりを撃退します。

それに周はこの決定に対しても決心がつかず、最終的にはこの計畫は棚上げになりました。

翌年になると、メトスボンバーの売上高は8億元に達した。

この年、周成建原は溫州鹿城開発區で21階建てのビルを建設する計畫を立てていましたが、もともとは美特斯邦威の戦略本部を溫州に定め、美特斯邦威を溫州第一ブランドにする計畫を立てていました。

しかし、周成建は小池の中の大きな魚を作るか、それとも海の中のクジラを作るかを考えてみました。行きたいのですか？それとも溫州で服を売るのが嫌ですか？彼は企業が大きいのが強いと思っています。

しかし、このブランドは溫州での発展はもう五六年が経ちました。諺によると、一方の水土を養う一方の人は引っ越しは簡単なことではありません。

移転の提案を投げ出した後、起業家の元老が再度立ち上がって周成建に激しく反対する意見があった。彼らは言った。

これは決して脅迫のような簡単な問題ではありません。このような巨大な移転プロジェクトは必ず各種問題をもたらします。

このような考えから、周成建は伝統的な考え方を打ち破りました。積極的に試してみることにしました。それは先に上海で溫州の規模と同じ支社を設立しました。それぞれの発展と時間の試練を通じて、どこがより美特斯邦威の発展に適しているかが分かります。

周成建から見れば、これは極めて完璧な考えだ。

しかし、上海支社の設立に従って、溫州本部との矛盾はそれぞれ発展の過程で明らかになりました。周成建創業に追隨する多くの高層と元老は相次いで離れました。

その時、周成建は自分のプレッシャーを感じ始めました。これらの創業パートナーが次々と離れていくことを考えていますが、自分ではどうすることもできません。

2003年、三年間の下相談と陣痛を経て、周成建はもう躊躇できないことに気づきました。決斷を下すために、彼は正式に全米邦人に通知しました。美特斯邦威本社は溫州から上海に引っ越しました。

一連の移転活動が展開されるにつれ、メトスボンビーは自身の発展の重要な戦略配置を完成した。

メットスウェーデン本社は上海に定住した後、既定の戦略に従って店舗を大規模に拡張し、各種メディアに広告宣伝を展開しました。

ここ數年は服のような伝統的な商売をする人がいませんでしたが、剣が偏向を走るのは奇効があります。上海の服裝業の基礎がとてもよくて、基礎が厚いので、これはかえってメットスバンウェイに十分な発展空間を創造しました。

上海は國際的な大都市として、巨大な人材、情報と交通の優位性を持っています。ここも濃厚なファッション雰囲気があります。

この間、米邦會社は1億元をかけて管理コンサルティングを行い、組織変革、人材変革と管理構造変革を大々的に行いました。

言い換えれば、過去の人と人の管理方式を人と制度の結合に変えます。

これはMetersbonweを徹底的に中小企業のモデルに別れを告げさせて、1つの大企業の枠組みは1歩1歩構築されます。

移転後2年間を経て、2005年には、メットスウェーデン管理本部は上海南匯區に移転しました。新しい管理本部として、上海には生産工場がありませんでしたが、最も核心的な管理チームが集まっています。

2005年上半期、各種の國際貿易摩擦は大量の服裝の輸出注文書を減少させて、甚だしきに至っては消えてなくなりました。國內の20%の紡織服裝企業の操業不足を招きました。

このキーポイントでは、周成はタイムリーに建設され、大規模ブランド店の奇策を祭り、國內販売市場を深く掘り下げ、2010年までに全國に5000平方メートル～10000平方メートル規模の旗艦店を100軒開設し、2005年の売上高40億元、2010年の100億元の目標を実現する予定です。

周成建設の5年間計畫は生産者と販売業者の情熱を大いに刺激し、國內販売の注文を奪い合っています。

攘外必先安內は、國際大都市の大きな魅力を初めて感じました。

このような憂喜こもごもの市場の雰囲気の下で、周成建はいつも何か足りないと感じますが、それは何ですか？

創業初期に工場を閉鎖し、「空売り」をしていた周成建設は、今後5年間で米國獨自の核心工場を建設したいと考えています。

早ければ05年初頭、周成建は上海浦東に160ムーの用地を取得し、総投資額は1億元余りで、2萬平方メートルの物流センターとレジャー産業設計村を建設する予定です。

実は、周成建は実業家として、その中のすごいことを知らないではなくて、仮想経営の條件の下で絶えず構想して自分の核心の競爭力を高めて、生産を保障としなければならなくて、できるだけ10%—20%の生産能力がある方がいいです。

仮想がすべての問題を解決できないことを意識した周成建は、このような考えを始めた。

周成建の心配も道理がないわけではないです。長期的に外資服裝企業のために働いている國內企業は流行の傾向と生地の情報をよく知っています。一度ブランドを作ったり、買収したりして、國內市場の競爭に參加すれば、アメリカとアメリカはどのように対応しますか？

上海はどこでも人に圧力をかけることができる國際都市です。

過去30年間、中國は巨大な労働力で世界の分業に參加し、世界の製造業の中心となっています。

將來的には、より強力に本部経済を発展させる必要があります。本部経済の知識型、放射性はより良い現代サービス業の発展を促進します。

上海本部経済促進センターの関連統計資料によると、現在上海はすでに完全な本部経済「地図」を形成しています。特に目立つのは陸家口、南京路、淮海路、虹橋臨空園區に形成された上海東西を貫く本部経済帯です。虹橋臨空園區には連合強國際、シートリップネットなど233社のIT企業の地域本部が集まっています。

全體の紡織服裝産業の収益分布統計において、生産加工は10%しか占めず、殘りの35%と55%の収益はそれぞれブランドとルートで共有されている。

ここ數年來、中國のレジャー服市場は驚くほど増加していますが、ブランドの高さが分散していて、天地を支えにくいです。

私たちは8億枚のシャツを飛行機に変えたいです。

中國制の気まずい局面を打破するために、中國の特色の強いブランドを作り、周成建はかつて激情に満ち溢れて外部に表示しました。

「8億枚のワイシャツで飛行機を交換します」は中國の前商務部部長の名言で、中國の輸出加工業の低労働力コスト、低エネルギー価格、低付加価値のイメージ寫真となりました。

特に2007年以來、人民元の為替レートが高くなり、原料と労働力のコストが上昇するにつれて、多くの製造企業が転換の苦境に直面しています。

浙江民間企業が哀れみを誘って、あまねく輸出の力がない狀況の下で、メテジスは成功して逆勢に出場して、その中の“異類”になって、かつていくつかの同業者にブランドだけを重視して“剽竊の模仿”の“軽資產の経営のモード”を批判されて、今あれらの批判者達が爭って人気の対象になります。

「米邦は今日上場できます。五年前に正しい道を行ったというべきです」。

企業の上場が成功した後、周成建はまず5年前の戦略移転の功労を思い付きました。

今日に至るまで、周成建はいつも自嘲して言います。「溫州の優秀企業が多すぎて、そこではあまり優秀ではないです。上海の環境はとてもいいですが、伝統産業に対してはあまり重視していないです。このような靜かな土地を持っているからこそ、かえって美しい國の発展に適しています。」

事実が証明され、

恵まれた本部経済は、米國の爆発的成長のために肥沃な土壌を提供した。

「世界は私のもの、私も世界のもの。

どれぐらいの資源があるかは気にしないで、どれぐらいの資源を統合できるかだけ気にしています。

周成建は正しいと言っています。これはもともと資源統合の世界です。より多くの資源を統合して、より大きな価値を創造することができます。