順豊の「死」と「生」はどう定義されていますか？

數年前に電気商の物流サービスの量が増えて、電気商の物流王衛に対してこのような観點を出しました。順豊は今は電気屋の物流をしていません。將來は死ぬかもしれません。」この観點の提出は感情の色から言えば悲観的な論調であるべきですが、數年後、今年は順豊計畫中の自営空港であれ、上場準備であれ、順豊が積極的に生きていて、潤いがあるように生きています。

ここ數年の間、順豊はどのように當時の悲観論から現在の積極的かつ活発な狀態に変わったのか？このような過程にはいったいどういう意味があるのか、今日は分析してみます。王衛はなぜ當時にこのような観點を提示しましたか？

量の注文は収入の増加を意味しています。會社の発展をもたらします。四通一達はどれが電気屋の速達の成長によって強大になるのではなく、順豊は電気商の発展が會社の発展にとって挑戦であると思っています。原因は以下のいくつかの方面から解読できます。

最初に順豊その時の背景の下で電気商の物流をするのは“死”で、核心の原因は順豊自身の物流計畫の発展の位置付けとその時の電気商の物流のサービス要求と差があります。

順豊の速達の位置付けはハイエンドで、高い効率の同時に高い値段で、彼らの數萬の従業員に10數、20元の山寨商品のために奔走させて、物流資源の使用効率の角度に立って、本當に引き合わないのです。當時の速達市場また、最低でも低い価格戦しか実施していませんので、電気商の物流に全面的に接觸すれば、順豊に物流運営上の衝撃と粗利率の低下を考慮しなければなりません。

物流企業はサードパーティのサービス企業であるが、資源型企業と見なされ、効率的なサービスを実現するには、対等のコストを払ってこそ実現できる。このコストは主に三つの面に現れています。

まず物流設備と物流操作環境に現れます。

次に人員の育成と優秀なチームの設立で、これらは物流の運営の貴重な資源です。

再度、良い資源は時間の育成を必要として、全體の運営の調和もしばらく変わらないで、ようやく高い効率を達成することができて、これは長期の蓄積を必要とします。

しかし、良い資源は限られています。規模が広がる時間の待つことも必要で、順豊は當時の規模の優良な資源で絶えず増大する大量の電気商の物流サービスの需要に直面して、資源、コスト、毛利率のバランスをうまく調整することができますか？

大量の電気商の物流注文を前にして、絶えず増加する注文量を完成するために、できるだけ取引先のサービス需要を満たして、順豊は受動的にネットを拡張するしかなくて、運用資源を投入して、同時に自身の運営能力を強化します。しかし、プラットフォームが物流運営の中でどのように顧客のニーズを正確に誘導するかがわからないと、順豊自身の運営に影響を與えたり、プラットフォームが自分の必要目的性によって流量をコントロールしたりします。

このように自分の発展の軌跡を他人の手に完全にコントロールすれば、順豊に対して死刑を言い渡したのと同じです。だから、王衛はこのような矛盾した狀態で、順豊が今電気商の物流をしているのは死です。