10億元の損失から1410億元の良品計(jì)畫はどうやって起死回生しますか？

良品計(jì)畫は1980年に西友グループの內(nèi)部から創(chuàng)造されたブランドで、最初から自分の理念を持っています。この基本理念は「理由がある安い」と言って、百貨店と同じ品質(zhì)を提供しますが、70%の価格しか販売していません。これは良品計(jì)畫が誕生した時(shí)から自分に明確な位置づけをしています。

良品計(jì)畫も非常に自分の価値観のあるブランドです。

良品計(jì)畫といえば、商道君はみんなが二つのキーワードを思い付くことができると信じています。

一、冷たい性

良品計(jì)畫の製品はとてもセックスレスな気質(zhì)があります。

ご存知のように良品計(jì)畫についてコメントしている人がいると思います。

このようなベッドに寢るなら、セックスが恥ずかしくて、自分が卑俗だと思います。すみません、シーツがあります。」

デザイン

良品計(jì)畫のデザイナーの中には、元研哉、深沢直人、永沢陽(yáng)一、山本耀司、植原邦雄というスーパーカレーがあります。

良品計(jì)畫のデザインディレクターを務(wù)めた大師、原研哉さんの畫風(fēng)です。

一九七年の日本経済の減速期には、多くの百貨店の自社ブランドが誕生しましたが、今日までに殘されたのは良品計(jì)畫だけです。

良品計(jì)畫が今日までできる最大の原因は彼らが自分のブランド位置づけと哲學(xué)理念を持っていることです。

しかし、良品計(jì)畫の発展も順風(fēng)満帆ではなく、発展の過(guò)程で多くの危機(jī)に直面し、一度は発展の苦境に陥ったことがあります。

良品計(jì)畫の危機(jī)と危機(jī)の原因

良品計(jì)畫成立後の最初の10年は順風(fēng)満帆の発展期で、10年目に初の利潤(rùn)低下の狀況が現(xiàn)れました。危機(jī)は2000年から2001年にかけてさらに拡大し、経常利益は半減し、當(dāng)期利益はほぼ0%になり、2001年上半期には初めての赤字が出ました。

松井さんはこの狀況で會(huì)社から社長(zhǎng)に任命されました。

日本の當(dāng)時(shí)の首席株式アナリストは、松井さんに「松井さんは、日本の専門的な営業(yè)狀態(tài)のお店で、一度落ちればまた元?dú)荬摔胜欷肜胜い韦恰㈩B張ってほしい」と話していました。

當(dāng)時(shí)の良品計(jì)畫は山芋に手を焼いたとも言われ、社內(nèi)全體が危機(jī)と恐怖に満ちていました。

幸い松井さんはすぐに発見しました。良品計(jì)畫の根本的な問(wèn)題は企業(yè)文化と親會(huì)社の間に深刻な矛盾が発生したことです。

1、感性と理性文化の矛盾

まずは

西友グループのブランドです。子會(huì)社は良品計(jì)畫のほか、西友、西武、家族など、非常に大きな企業(yè)グループです。

西友グループの社長(zhǎng)はとても感性的で、企業(yè)文化も感性的で、傘下の西武百貨は最初は日本三流の百貨店だったが、社長(zhǎng)はウォルマートのように會(huì)社を世界一流にしたいと思い、ヨーロッパに走り、ヨーロッパのすべてのトップブランドを西武百貨に移した。

良品計(jì)畫は科學(xué)的に運(yùn)営しなければならない會(huì)社です。すべての製品の設(shè)計(jì)と運(yùn)営の理念は科學(xué)性が必要です。これは親會(huì)社グループと衝突しました。

また、良品計(jì)畫はチェーンブランドを強(qiáng)調(diào)しています。これは親集団が単獨(dú)経営の文化を強(qiáng)調(diào)するのとも衝突しています。

2、実行力の違い

良品計(jì)畫所屬の西友グループは企畫?企畫を拠點(diǎn)とする會(huì)社です。

しかし、この紙の厚さはどれぐらいですか？

西友は企畫、企畫が95%で、5%の會(huì)社を?qū)g行します。良品計(jì)畫は95%を?qū)g行して、5%の企業(yè)文化を企畫、企畫します。

良品計(jì)畫と親會(huì)社の異なる文化も危機(jī)に陥る重要な原因です。

3、変革が必要な體制構(gòu)造

會(huì)社の前に経営利益を獲得するということは、すべての問(wèn)題を人に整理しています。例えば、服部門がうまくできないということは、衣料品部門の問(wèn)題です。

良品計(jì)畫の問(wèn)題の80%は體制構(gòu)造の原因です。

皆さんは日本のトヨタがすごいことを知っています。トヨタのすごい文化は勉強(qiáng)の文化です。

トヨタの売上高は日本で最大の利益を上げている會(huì)社です。多くの子會(huì)社で構(gòu)成されています。各子會(huì)社の高層は毎年多くの時(shí)間をかけて勉強(qiáng)したり、授業(yè)を受けたりして、外に出て自分を向上させています。

三年ぐらい前にトヨタに聞きましたが、このようにどの會(huì)社の高層階でも外でたくさんのことを勉強(qiáng)させて、どれぐらいしましたか？トヨタは38年ぐらいやったと言いました。

今年になって、トヨタの學(xué)習(xí)文化は40年余りになりました。

このように巨大で、お金を儲(chǔ)ける1家の會(huì)社、またひっきりなしに彼の高層に學(xué)習(xí)に行くように求めます。

そのため、良品計(jì)畫は會(huì)社の企業(yè)文化を再建する必要がありました。

幸いにも松井さんの指導(dǎo)の下で、彼は良品計(jì)畫のために力を盡くした七大改革措置を見つけました。商道さんは松井さんがどうやって作ったのか見てあげます。

大量の在庫(kù)を思い切って処理する。

改革の第一の措置は大量の不良在庫(kù)を処理しました。松井さんはこのような大きな不良品の在庫(kù)があると、會(huì)社は立て直すことができないと思います。だから、これらの在庫(kù)を処分します。

彼は自分で処理するだけではなく、これらの製品を作っているメーカーやメーカーを一緒に見に行きました。彼らが心を込めて作った商品が全部焼かれているのを見て、その心の痛みは誰(shuí)にも分かりません。

目的は彼らに理解させることです。本當(dāng)に良い商品が作れないなら、これらのものは消費(fèi)者にとっては廃品です。

現(xiàn)場(chǎng)の感覚でメーカーを刺激して、良品計(jì)畫と一緒に始めから終わりまでの改革を行います。

10%の店舗を閉鎖する

店を閉めるのは従業(yè)員を解雇するのではなく、従業(yè)員を解雇するのは會(huì)社に真の改革をもたらすのではなく、會(huì)社の構(gòu)造を変えるのです。

勝ち組をどう再建するか、松井さんは考えています。

この二つの取り組みはすぐに素晴らしい効果を収めました。しかし、松井さんはこれらは會(huì)社の危機(jī)の本當(dāng)の原因ではなく、標(biāo)的を解決しただけで、根本的な問(wèn)題はまだ企業(yè)文化にあります。

そのため、彼はすぐに次の四つの改革措置を作り出しました。

アユルディタールuplage Abreak agu

研究開発、設(shè)計(jì)、企畫一體の機(jī)能體系を構(gòu)築する

當(dāng)時(shí)は「世界の良品計(jì)畫」という概念を出していましたが、世界各地の優(yōu)れた、創(chuàng)造的な人材、デザイナーと協(xié)力して、製品の企畫を日本から世界に拡大しました。

良品計(jì)畫は當(dāng)時(shí)、世界中の多くのデザイナーと協(xié)力して、「設(shè)計(jì)しないデザイナー」という方法を使っていました。

當(dāng)時(shí)の生活雑貨は良品計(jì)畫全體の55%を占め、非常に大きな種類だった。

松井さんはイタリアにあると聞きました。

椅子は非常に設(shè)計(jì)感があります。彼と協(xié)力して自分のデザイナーを通して仲介します。このデザイナーの位置づけは「設(shè)計(jì)しないデザイナー」です。

デザイナーのデザインを獲得して、自分の製品のデザインに溶け込みます。

この方式を通じて、世界中の多くの素晴らしいデザインセンスを得て、また良品計(jì)畫自身のデザインの特色を維持して、良品計(jì)畫に成功させました。製品はとてもよく売れています。

量子化販売先オープン基準(zhǔn)

當(dāng)時(shí)、販売先にも深刻な問(wèn)題がありました。10店の新店をオープンしたのは、2店舗だけで利益を上げることができるかもしれません。松井さんは當(dāng)時(shí)の開店判斷の基準(zhǔn)があいまいで、定量的な評(píng)価がないことを発見しました。

そこで多くの定量的な判斷をしましたが、開店都市の平均消費(fèi)収入指數(shù)はいくらですか？都市平均消費(fèi)収入指數(shù)は良品計(jì)畫店の営業(yè)狀況に比例しています。

いつ開店できるかを明確にして、どのような狀況で開店できますか？

このような定量化の基準(zhǔn)を設(shè)定した結(jié)果、基準(zhǔn)を?qū)毪筏啃碌辘纬晒β胜?0%以上に達(dá)し、10店をオープンし、9店舗で利益を上げることが明らかになりました。

パワーダウン運(yùn)営コスト30%まで

販売方式が変わりました。製品の開発方式が変わりました。企業(yè)の経営も変わります。そこで「30%委員會(huì)」というシステムを作りました。

30%の委員會(huì)は會(huì)社の運(yùn)営コストを30%に下げることです。つまり全體の経営コストは売上高の30%を占めます。

無(wú)駄な出張の削減や無(wú)駄な殘業(yè)の削減などで経営コストを削減する。

この30%を達(dá)成するために、松井さんは多くの會(huì)社の役員を各部門に派遣しましたが、結(jié)果は非常に意外でした。

財(cái)経年末になると、削減したい経費(fèi)は削減されるどころか、かえって増えてきました。

多くの直営店では業(yè)績(jī)が伸び、売上高の利益が伸びていますが、コストも同じです。

松井さんはすぐに多くの同行者を発見しました。例えば、ウォルマートさんは自分で作ったものがたくさんあります。自分で店の中で組み立てます。

これもよくコストを下げることができます。

そこで、良品計(jì)畫は多くの道具や設(shè)備の生産を中國(guó)に持ってきて、部品を作って、良品計(jì)畫の店に持ってきて自分で組み立てて、一気にこのコストを40%以上削減しました。

他の會(huì)社に學(xué)ぶ方法を通じて、良品計(jì)畫の多くの面で不要な費(fèi)用を削減し、コストを下げました。

全員が更新に參加する社員マニュアルを作る。

良品計(jì)畫は以前は店が多く、同じ問(wèn)題が繰り返されていました。人力と時(shí)間を浪費(fèi)していました。その後、社內(nèi)のネット上で、従業(yè)員の內(nèi)部提案のプラットフォームを作りました。現(xiàn)場(chǎng)の従業(yè)員、店長(zhǎng)、店員はプラットフォームを通して、一緒に仕事マニュアルを完成します。マニュアルの內(nèi)容は店の內(nèi)容と関連しています。

現(xiàn)場(chǎng)の従業(yè)員は內(nèi)部サイトを通じて、會(huì)社に彼の見解を提出して、區(qū)域のマネージャーに確認(rèn)してから本社で確認(rèn)して、すぐにこのものを最新のマニュアルに作成します。

今市場(chǎng)には様々なプラットフォームがありますが、プラットフォームを選ぶにはどうすればいいのかが非常に重要です。一番いいのは網(wǎng)易が新しく出した有道雲(yún)協(xié)力です。自分の道がある製品は辭書もあります。有道雲(yún)ノートもみんなによく知られています。そして、新しく発売された有道雲(yún)協(xié)力はもっと大きいです。

良品計(jì)畫は國(guó)際的な企業(yè)です。このマニュアルは日本で提出されたものですが、全世界で統(tǒng)一しなければなりません。

ですから、どの國(guó)にも自分のスタッフマニュアルが必要です。

企業(yè)の経営自體は現(xiàn)地の特徴が多いので、従業(yè)員手帳の半分は世界共通で、殘りの半分は國(guó)ごとに改訂されます。

世界中の國(guó)には自分の従業(yè)員手帳があります。しかもそれぞれ違います。

この社員マニュアルの実行は會(huì)社の內(nèi)部効率をよく高め、人力と時(shí)間を大いに節(jié)約しました。

完全システムの従業(yè)員教育システム

良品計(jì)畫は終身雇用制で、人材委員會(huì)というシステムがあります。大學(xué)の卒業(yè)生は22歳ぐらいで、卒業(yè)してから會(huì)社に入ります。40年ぐらい會(huì)社で働いています。職位教育、持ち場(chǎng)など様々な方式で彼を育成します。

これは人材委員會(huì)を通じて実現(xiàn)します。このブロックの育成は全體の育成の80%を占めます。

これも現(xiàn)在網(wǎng)易が打ち出した有道雲(yún)提攜の原因であり、開発初期には道雲(yún)が市場(chǎng)にある既存の企業(yè)網(wǎng)盤について多面的な研究を行ったため、有道雲(yún)協(xié)力は市場(chǎng)に既存の企業(yè)網(wǎng)盤の長(zhǎng)所を含んでいますが、同時(shí)に各會(huì)社の切実な需要を考慮して、深度開発を行っています。

良品計(jì)畫の社員が會(huì)社で受けた研修は三つの構(gòu)成に分かれています。それぞれ10%、80%、10%です。

10%はマニュアル學(xué)習(xí)の比率であり、基準(zhǔn)であり、最も簡(jiǎn)単な基礎(chǔ)的なことである。80%は會(huì)社の持ち場(chǎng)での研修を通じて、職場(chǎng)で上司と熟練したベテラン社員が新入社員に日常の仕事を通して必要な知識(shí)、技能、仕事方法などを教育するトレーニング方法である。

良品計(jì)畫の指導(dǎo)層はどうやって育成しますか？もし100人の新入社員が來(lái)たら、最後に指導(dǎo)者になる可能性があるのは20%だけです。この20人をどのように育成しますか？會(huì)社の各種の持ち場(chǎng)、持ち場(chǎng)の配置を通じて、持ち場(chǎng)の配置を育成します。

會(huì)社の中で非常に重要なポストは後継者を育成します。これは人材の備蓄です。

例えば、販売本部の本部長(zhǎng)は、この職務(wù)を擔(dān)當(dāng)できる人が會(huì)社の人數(shù)の10%を占めることができます。

これは備蓄用の明日の人材で、めったに存在しない社員です。

これは第一類の人材で、潛在能力が高くて、表現(xiàn)もとてもいいです。

第二の人材の能力はやや低いほうが合格ですが、表現(xiàn)と評(píng)価の結(jié)果はとてもいいです。

これらの人たちは會(huì)社の非常に重要な中間層になることができます。部長(zhǎng)級(jí)の備蓄です。

第三類の人材は能力が高く、表現(xiàn)が合格した人材を課長(zhǎng)級(jí)の人材候補(bǔ)といいます。

しかし、ほとんどの60%ぐらいは第四類の人材です。非常に普通の社員ですが、非常に重要です。

第五類の人材は彼に特別な配慮が必要で、彼の仕事能力を改善する社員を通じて、普通は會(huì)社で5%を占めています。せいぜい10%を超えません。

松井さんは人材配置とはどのような人をどのような部門に行かせるかということで、會(huì)社の業(yè)績(jī)に大きな助けを與えるだけでなく、個(gè)人の成長(zhǎng)と発展にも役立つと考えています。

また、人材育成委員會(huì)は當(dāng)時(shí)、もう一つの仕事がありました。會(huì)社は日本の中間幹部の中で、20%の人が海外に行って、持ち場(chǎng)を?qū)Wび、海外の経験を?qū)Wぶ機(jī)會(huì)があります。

確かに、グローバル化が決まった以上、このステップは必須です。

海外の持ち場(chǎng)は世界の各會(huì)社と本部の連動(dòng)をより密接にするように促しています。これらの中間管理者は、持ち場(chǎng)を?qū)Wぶと同時(shí)に、豊富な経験を得ただけでなく、海外の會(huì)社の海外店舗での問(wèn)題を直接解決し、中層の管理能力金と海外店舗問(wèn)題の適切な解決をよく強(qiáng)化しました。

今、日本の良品計(jì)畫も中國(guó)全土をほぼカバーしています。一、二線の主要都市は全部開店しました。

今は中國(guó)に300以上の三線都市に入る予定です。

2015年2月、良品計(jì)畫は中國(guó)に128店舗あり、2016年2月までに160店舗に達(dá)し、松井はこの年に200店舗まで営業(yè)する予定です。

10億元の損失から1410億元の営業(yè)収入まで、起死回生から最後まで全世界を回る良品計(jì)畫は多くの同類企業(yè)が參考にするべきです。