ウォルマート+京東：融合が小売の新しい生態を生む

先日、噂の多い1號店帰屬問題はついに落著した。ウォルマート京東の株式の約5%を取得し、京東「1號店」のブランド、ウェブサイト、APP。合意當日の京東市価で計算すると、5%は約14億4000萬ドル、約95億元だった。

このほか、雙方の協力は他の業務分野にも及んでおり、オンライン?オフラインの小売市場をカバーしている。

　　融合が小売の新しい生態を生む

1つは中國最大の自営型電子商取引で、1つは世界の小売業のベテランリーダーで、京東とウォルマートは今回の「結婚」を「小売と電子商取引分野の強い連合」と見なし、業務は「最も理想的なパートナー」を補完する。いくつかの大手企業が続々とチームを結成するにつれて、オンラインスーパーの戦いはますます激しくなるに違いない。

「市場が飽和しつつある環境の下で、電子商取引企業も市場を拡張する方法を考えなければならないが、伝統的な小売業が持ついくつかの優位性、例えば豊富な商品品類と良好なショッピング體験は、電子商取引企業の不足を補うことができる」と中國電子商取引研究センターネットワーク小売部の莫岱青主任は言う。

ウォルマート中國の擔當者によると、雙方の協力には次の3つの面が含まれている。第1に、サム會員商店は京東プラットフォームに公式旗艦店を開設し、サム會員商店は京東の倉庫配送一體化物流サービスを使用し、中國で輸入品をより広範囲に広げる、第二に、京東とウォルマートはサプライチェーンの端で協力を展開し、輸入製品の豊かさを拡大することを含む、より豊富な製品選択を提供する、第三に、ウォルマートの中國における実店舗は、京東が投資するパッケージ物流プラットフォーム「ダダ」とO 2 O電子商取引プラットフォーム「京東到家」にアクセスし、その重點パートナーとなる。

優位性の相互補完の観點から見れば、これはウィンウィンの協力である。ウォルマートにとって、京東海量のオンラインユーザーと強力な當日達物流ネットワークはウォルマート店舗とサム會員商店に巨大な客數をもたらし、中國の電子商取引市場での成長のチャンスを大きく広げることができる。京東にとっては、1號店事業を統合して、食品雑貨やホーム製品分野での品揃えの優位性を強化することができるとともに、ウォルマートとサム會員商店を借りて、総合競爭力を高めることができる。

しかし、ライバルたちの動きを考えると、両家の抱団同盟も実は追い詰められている。

糸の上と下の抱団に苦衷がある

実際、昨年8月にアリババと蘇寧雲商が全面的な戦略提攜を発表して以來、10カ月ぶりに蘇寧は6月初めに方向性増発の形でタオバオを第2位の株主として正式に導入した。これで、アリババ+蘇寧の戦線同盟が正式に成立した。

天貓スーパーはもともとここ數年間、華東地區における1號店の大量の市場シェアを蠶食してきたが、昨年9月にアリババが「杭州+北京」の2本部戦略をスタートさせたことで、さらに天貓スーパーを北上列車に乗せることができた--北京に北區オフィスを設立し、華北市場に専念し、京東の奧地を指すようになった。今ではもう1つの蘇寧を縛って、2強の協力はオンラインの京東とオフラインのウォルマートにとって、すべて心の中で大きな災いです。このような観點から見ると、京東とウォルマートの協力も本能的な反撃と言えるだろう。

先週の金曜日、反攻の第1弾が鳴った。観察によると、京東に懐に入れられた1號店は天貓旗艦店の全商品をひっそりと棚に上げていた。意外なことに、チームを組んだ陣営はすぐに新しい技を見せるだろう。

「全體的に見ると、オンラインスーパーの市場構造はすでに決まっており、將來的には強い連合だけが活路だ。しかし、成功の鍵は誰のプラットフォームが大きいかではなく、協力雙方がどのように業務を統合するかであり、これは1+1=2のゲームではなく、1+1>2の効果を達成することだ」と業界関係者は述べた。強強連合の動きは強連合の効果を意味するものではなく、「協力した企業同士がそれぞれの強みを見つけて100%利用しなければ、雷鳴が小さくなるだけだ」。

この角度から言えば、手を組むのは始まりにすぎず、苦戦はまだ先だ。

実は、オンラインスーパーの日は思ったほど美しくありません。

1號店の近年の出會いを例に、平安からウォルマート、京東に至るまで、何度も手を回した裏で言われているのは、1號店はいつも各方面のお年寄りたちに希望を與えることができるが、いつも融合できず、なかなかお金を稼ぐことができない現実を前にして、何度も大ボスたちに根気を失わせているということだ。

いわゆるボトルネックに手足を縛られているのは、1號店だけではなく、蘇寧、天貓も同じだ。

蘇寧スーパーのように、蘇寧の「第2のチェーン」と呼ばれるこの業務は、中國の元祖的な量販店カルフールで16年間働いていた萬明治を掘り出し、ウォルマートの売り場の前に直接走って「わめき」、「1年以內に売上高が900%を超え、3年以內に損益のバランスを取り、1號店を追い越し、5年以內に一線都市で500店を出す」という目標を叫んだことがある。しかし、実際に収穫されたのは「徐々に成長する」という漠然とした言葉と、1年で2人の社長を送り出すという気まずい現実にすぎない。

現在最も勢いのある、2018年以降に中國最大のスーパー（オンラインでもオフラインでも）になると言われている天貓スーパーでも、2015年には約10億元の赤字を計上した。

「オンラインスーパーには先天的なボトルネックと困難がある」というのが業界で一般的な認識だ。現在、オンラインスーパーの多くはファストフードと生鮮品を中心に、種類が多く、製品が雑で、注文が重く、客単価が低い。標準化の程度は既存の電子商取引のやり方に適合しない可能性があるほど低い、客単価は、運用コストをカバーするためにも十分ではありません。

これらの「硬傷」は、オンラインスーパー事業の利益がまだ遠いことを意味している。このような遠隔地と迷いは、明らかにより大きな想像空間を殘し、より多くの可能性を刺激することにもなるだろう。オンラインスーパーの江湖は、ますますきれいになりにくいだろう。