マネージャーが知っておくべき5つの本業(yè)

5つの仕事と8つの目標(biāo)を完全に統(tǒng)合することができれば、企業(yè)は強(qiáng)力なエンティティになります。どの5つの仕事ですか。私は『ドラッカーが企業(yè)管理について語(yǔ)る』という本の中で詳しく述べた。

マネージャーが行う最初の仕事は目標(biāo)設(shè)定であり、設(shè)定する目標(biāo)はドラッカーが言う企業(yè)管理の8つの目標(biāo)である。マネージャーは企業(yè)管理の目標(biāo)を設(shè)定する必要があります。ターゲット量子化、できるだけ量子化し、これらの目標(biāo)を量子化できなければ、目標(biāo)を記録し、文字で述べる。

マネージャーがする2つ目の仕事はタスクの割り當(dāng)てです。言い換えれば、相手を探して、位置を合わせて、正しいことをさせることです。もし一人がある仕事に向いていないのに、その人をその位置に置かないでください。

マネージャーがすべき3つ目の仕事は、インセンティブとコミュニケーションです。従業(yè)員が正しいか、良いか、間違っているか、悪いかにかかわらず、激勵(lì)しなければならない。どのように勵(lì)ますか。彼にいくらあげるか、給料をいくら払うかではなく、従業(yè)員が受けた激勵(lì)は彼が仕事から得た尊重から來(lái)ている。あるいは、ある従業(yè)員が仕事で達(dá)成感、満足感を持つことができれば、彼が仕事で得た尊厳は外的に與えられたものをはるかに上回るだろう。この尊厳は、従業(yè)員が仕事を通じてしか得られず、仕事の中でしか本當(dāng)に體験できない。

インセンティブは外的ではなく、內(nèi)的である。內(nèi)在とは何を指すのか。従業(yè)員が働いている間に協(xié)力して、効果的に仕事をさせることです。適切なツールと十分な情報(bào)＃ジョウホウ＃従業(yè)員に必要なリソースを持たせ、やればやるほどうまくなり、やればやるほど達(dá)成感、満足感、帰屬感が得られるようにすることが、従業(yè)員を勵(lì)ます鍵です。

マネージャーは従業(yè)員を激勵(lì)するほか、従業(yè)員とコミュニケーションをとる必要があります。なぜ従業(yè)員とコミュニケーションするのですか。もちろんコミュニケーションが必要です。コミュニケーションを取らないと、問(wèn)題が発生するからです。社員がうまくやっていても、コミュニケーションを取らなければならない。例えば、なぜ彼がうまくやったのか聞いてみましょう。従業(yè)員がうまくいかなければ、コミュニケーションが必要です。コミュニケーションを通じて彼に知ってもらうことができて、彼は道が偏っているかもしれなくて、コミュニケーションを通じて彼の指摘を助けることができます。これがコミュニケーションの重要な點(diǎn)です。

マネージャーが行う4番目の作業(yè)はパフォーマンス評(píng)価です。パフォーマンス評(píng)価を通じてパフォーマンスを表示し、パフォーマンスを向上させることが有効です。では、パフォーマンスとは何でしょうか。ある人は善道を言うことができるが、仕事をしないので、この人は役に立たない。ある人が責(zé)任を負(fù)いたくないのに、良いものをすくい、良いものを食べたいと思っているのは無(wú)責(zé)任であり、間違っている。これらのやり方はすべて不道徳な行為だ。ドラッカー氏は、潛在能力は人がハンサムであることを意味するのではなく、人が體が大きいことを意味するのではなく、人の學(xué)歴が高いことを意味するのではなく、潛在能力は學(xué)歴とは全く関係がないと考えている。彼のこの言い方は少し短絡(luò)的なようだが、実際にはそうだった。一人の學(xué)歴が高いということは、彼の業(yè)績(jī)が必ず良いということではありません。學(xué)歴は一人の実力とはイコールではなく、実力も一人の業(yè)績(jī)とはイコールではありません。だから、著実に、著実に、本當(dāng)に投入された人材は篤実な実踐者であり、このような人、このようなやり方は業(yè)績(jī)の基準(zhǔn)に合っています。

　　パフォーマンス評(píng)価2つの重要な側(cè)面があります。1つは従業(yè)員の自己パフォーマンス評(píng)価であり、もう1つは上司が従業(yè)員のパフォーマンスを評(píng)価することです。この2つの側(cè)面が共通認(rèn)識(shí)を得てこそ、パフォーマンス評(píng)価は有効です。つまり、従業(yè)員はパフォーマンス評(píng)価の結(jié)果から、自分の長(zhǎng)所がどこにあるのか、自分の制限が何なのかを知る必要があります。これにより、企業(yè)も従業(yè)員が將來(lái)発展する可能性のある空間を明らかにすることができます。企業(yè)內(nèi)のコンサルタントを務(wù)めさせるのでしょうか。それとも彼をもっと高い位置に上げるのか。さらに、彼を未來(lái)の後継者にするのではないでしょうか。パフォーマンス評(píng)価の結(jié)果は、パフォーマンス評(píng)価の役割を果たす答えを與えます。

マネージャーがしなければならない5つ目の仕事は人材を育成することです。企業(yè)が人材を育成せず、人材が斷層してしまったら、この企業(yè)は萎縮してしまうだろう。一部の企業(yè)のやり方については、私は見(jiàn)て首を橫に振るしかありません。多くの企業(yè)は良い製品、良いサービス、良い市場(chǎng)を持っています。問(wèn)題は人材の斷層で、人が逃げてしまったことです。あるいは企業(yè)は育成したくない。10人を育成すれば8人を失うと考えているからだ。私はそれがとても道理がないと思って、私はとても好きではありません、甚だしきに至っては私はそれに対してとても嫌悪しています。王永慶にとって、當(dāng)時(shí)彼は10人を育て、8人を逃げ、2人を殘した。彼は、これはもう十分だと言った。彼はこの2人をしっかり栽培して、彼らを會(huì)社の棟梁にして、會(huì)社に大きな貢獻(xiàn)をしました。この例から分かるように、人と人とでは問(wèn)題を見(jiàn)るのはとても違っていて、同じこと、ある人はチャンスを見(jiàn)て、ある人は困難を見(jiàn)て、異なる角度から出発して、異なる結(jié)果を生むことができます。

次に、マネージャーがすべき5つの仕事をまとめてみましょう。1つ目、目標(biāo)設(shè)定、2つ目は、タスクの割り當(dāng)て、第三項(xiàng)、激勵(lì)とコミュニケーション、第4項(xiàng)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価、第五項(xiàng)、人材を育成する。その中で、人材を育てることは人を育てることだけではなく、自分を育てることも大切です。つまり、マネージャー自身が本當(dāng)に役に立つ人材になるように自分を育て続けなければならない。私は多くの役員を見(jiàn)て、彼らは非常に彼らの部下を育成することができて、彼らの部下はすべてエリートで、すべて人材で、しかし彼らは自分を育成することを忘れました。彼らは本を読まない、勉強(qiáng)しない、考えない、それを考えたとき、自分が10年も止まっていて、進(jìn)歩がないことに気づいた。仕事の熟練度は上がったものの、思想的には何の進(jìn)歩もないのはもったいない。もしこれらの役員が自分を育てて、自分を企業(yè)の大將にすることができれば、それは彼ら自身にとっても、企業(yè)にとっても、とても良いことです。そうしてこそ、本當(dāng)に人材の役割を果たしているのだ。

企業(yè)の管理者が企業(yè)管理の8つの目標(biāo)とマネージャーが行う5つの仕事を統(tǒng)合してネットワークを形成できれば、企業(yè)は企業(yè)の機(jī)能を発揮でき、大きな発展を遂げることができることがわかります。