ファストファッションブランドはどのようなビジネスモデルで安定しているのか

ZARAのブランドコア競爭力は、現(xiàn)在世界中のすべてのファッションブランドが真似できないものです。規(guī)模はもちろん、規(guī)模は誰にでもできる可能性がありますが、ここでは複製不可能なモデルを再説明します。ZARAで採用されているモデルはVerticalIntegrationと呼ばれ、垂直出荷されています。出荷期間を大幅に短縮：平均2週間なので、ZARAをはじめとするファストファッションブランドは年間15?20コレクションを展開することができます。それに比べて、一般的なブランド出荷のプロセス全體は4 ~ 6ヶ月かかり、1年に2つのコレクションしかありません。

　　H&M

H&M、もう一人の巨人。同じく非常に優(yōu)れたファストファッションブランドは、モデルの面では出荷時間と製品コストを両立する傾向があるため、ZARAには及ばないが、コストの優(yōu)位性に頼っているのもこの業(yè)界で一席を占めている。ファッションもZARAには及ばないし、さすがにZARAも大物を?qū)懁筏皮い毪贰ⅴē氓互螗工驅(qū)懁筏皮い搿?/p>

H&Mはヨーロッパ側のキックアス青年の第一選択で、最近のデザインはストリート寄りで、どんな大きなプリント、カウボーイ、大文字、大迷彩などがあります。製品の欠點も明らかで、品質(zhì)はお世辭にも言えないが、生地はこの4つのブランドの中で最低だ（一度洗ったらわかる）。

しかしZARA同様、耐久消費財から急速な消費財へと衣裳を変革した革新者であるため、品質(zhì)はそれほど重要ではない。その中でH&Mが最も優(yōu)れているのは、スポーツウェアであり、このシリーズは國內(nèi)では販売されていない（少なくとも私が出國した時は國內(nèi)にはなかった）ので、中國人はスポーツが好きではないと思われているだろう。

実はH&Mのスポーツウェアは専門的で、分類が細かく（ランニング、テニス、さらにはヨガもある）、価格が安く、アディナイキより安いのは少しではないので、大人気で、売り上げが好調(diào)です。

そのため、H&MとZARAはそれぞれ異なる面で顧客ニーズを満たしていると言えます。前者は日常的に著て使用する上で、後者はデザイン上である。運営面では、H&Mは低コスト、ZARAは製品の更新速度に重點を置いている。

　　ZARA

ZARAと言えば、4つのブランドの中で最も強気で、現(xiàn)在最も成功している最もユニークなものでもあるので、余計な話をする必要があるかもしれません。

ZARAのブランドのコア競爭力は、現(xiàn)在世界中のすべてのファッションブランドには真似できないと言いたい。規(guī)模はもちろん、規(guī)模は誰にでもできる可能性がありますが、ここでは複製不可能なモデルを再説明します。ZARAで採用されているモデルはVerticalIntegrationと呼ばれ、垂直出荷されています。出荷期間を大幅に短縮：平均2週間なので、ZARAをはじめとするファストファッションブランドは年間15?20コレクションを展開することができます。

それに比べて、一般的なブランド出荷のプロセス全體は4 ~ 6ヶ月かかり、1年に2つのコレクションしかありません。しかし、VerticalIntergationモデルを採用しているため、ZARAは他のファストファッションブランドに比べてプロセス全體（市場調(diào)査、設計、パンチング、サンプル作成、量産、輸送、小売まで）をより迅速に制御でき、同じく出荷速度で知られるH&Mよりも5日速い。

速さを追求するために、ZARAは多くのコストを犠牲にしています。

1>生産プロセスでは、ZARAは本社のあるラコルーニャの無數(shù)の手作業(yè)場を頼りに、ホーム工場を立ち上げ、多くの製品を直接現(xiàn)地で生産し、ここ數(shù)年になってようやくアウトソーシングしてきたが、H&Mは先年75%の製品をアジアで製造していたが、現(xiàn)在はすべてアウトソーシングしている。しかしそのため、H&Mの価格はZARAの約50～70%（原材料コストは別として）

2>すべての遠隔輸送は貨物船ではなく航空機であり、広告費やマーケティング費用をかけたくない高額な運賃を喜んで支払う。ZARAのマーケティング費用は総コストの0.3～0.4%にすぎないが、他のブランドは約3～4%を占めている。高いコストをかけて早さを追求しても、ZARAの粗利益率と純利益率はH&Mと同じであると同時に、ZARAは利益率を高めるために上記のコストを節(jié)約したくない。

そのため、ZARAはすべてのファッションブランドと小売業(yè)者がかつてないほどの高さに達しています（私のミラノの先生はZARAをブランドと呼んだことがありません。それは生産と小売の一環(huán)に重點を置いており、ブランド製品のスタイルをデザインで位置づけたことがなく、ファッションブランドが持つべきBrandIdentityもありません）：①ZARA本社倉庫にあるすべての服は3日以上滯在せず、店舗は週に2回本社に注文して製品を補充し、在庫回転率は他のブランドより3-4倍高い、②1シーズンあたり15%の服だけを割引して販売する必要があり、他のブランドは50%です。

3>顧客は年平均でZARAに17回行っており、他のブランドは4回しか行っていない。また、ZARAの速さも彼らの「逆さま」のデザインコンセプトのおかげだ。私がZARAの面接を受けたとき、HRは私たちに、ZARAの核心は、店舗でしか実際にお客様に接することができず、お客様のニーズを理解することができないからです。

そのため、店舗は販売データを提供し、それを店舗マネージャに渡し、店舗マネージャは整理が終わったら結果を設計部門に渡し、設計部分は顧客のニーズに応じてデザインを設計し、それを商業(yè)部門に渡してコストと価格を評価し、その後、板を打ち、サンプルを作り、工場に生産を移管し、最後にZARAの超大型物流倉庫（アマゾンの9倍）に保管され、倉庫の入り口には毎日2回、ヨーロッパの他の地域や空港に製品を輸送する無數(shù)のトラックが並んでいる。

このプロセスでは、デザインだけで言えば、平均20分に1枚の服がデザインされ、毎年2萬5千枚以上の新型がデザインされ、H&Mの4-6倍になる。お客様のファッションに対するニーズは変化し、店舗から集めた資料は時効性があるため、速さこそがこのモデルの最も根本的であり、最も重要な勝利の寶である。

ZARAというユニークなモデルのおかげで、他の既存ブランドは全く真似できない。真似をすれば、ブランドのデザイナーたちがデザインに決定的な役割を果たさなくなり、デザイナーチーム、物流システム、生産プロセスなどを再構築する必要があるからだ。

しかし、このモデルには弊害もあります。

1>すべてのプロセスを制御することで、運用リスクが高まるため、景気後退や不況が発生すると、供給者に圧力を移すことができない（例えば、供給者に値下げを要求する）

2>各國のメリットを統(tǒng)合し、利益を最大化することはできません。

3>店舗はブランドによって直接管理されており、代理店などの形で急速に拡張することはできません（イタリアのベネトンなど）。また、財産の一部は新店舗や既存店のリフォームに投資する必要があり、資産回転率を低下させています（ZARAのAssetsTurnoverは1.4、GAPは1.8、H&Mは2.4）

周知のように、パクリ問題、ZARAは何年もコピーしてきたので、訴訟に負けたら弁償して、どうせ私は稼ぐことができて（アメリカのForever 21が告訴されて大騒ぎになったようなものではありません）、とにかく、ZARAは全く新しいビジネスモデルを創(chuàng)造して、完全に顧客のニーズに基づいたビジネスモデルを創(chuàng)造しています。そのため、ZARAの現(xiàn)在の敵は、自分だけです。利害を完全に認識し、コントロールしてこそ、長く安定して持続的な発展が得られる。

　　GAP

GAP、私はただ一言でその現(xiàn)在の境遇を形容したい：痩せて死んだラクダは馬より大きい。かつてのファッション業(yè)界の売り上げの覇者として、GAPは2014年にフォーブスに今後10年で最後に消える可能性のある10のファッションブランドの1つに選ばれた。GAPは今年、私たちが彼らを支援するプロジェクトを見つけたばかりで、イタリアでブランドの普及をしていたが、このプロジェクトを受けてからもGAPに関する資料をたくさん調(diào)べた。ここで競爭優(yōu)位性を問うからには、ビジネスモデルを言う必要はありませんし、無駄話もたくさん省けます。

デザインから言えば、GAPといえば、シンプルなデザイン、ジーンズ、ロゴが印刷された上著を思い浮かべることが多い。しかし、今年のGAPの広告はGAPが変化に対応しないという趣旨を十分に示しており、GAPのMarketingDepartmentManagerがpresentationをする際には、GAPはシンプルなデザインで一人一人のスタイルを形作ることができることを望んでいると述べた。しかしGAPのフェイスブックやインスタグラムを見ると、完全に小清新路線を歩んでいることがわかります。その多くのデザインはWGSN上のトレンド予測におけるシンプルなファッションに合っています。

ここ數(shù)年、GAPは固定的なスタイルが不足しているため、絶えず新しいことを求めている青少年消費者層を満たすことができなかったが、シンプルでバランスのとれたデザインと良質(zhì)な生地とバージョン（特にズボン、私は大好き）のため、多くの忠実な消費者の愛顧を得て、さらにシンプルな機能性を主導とする潮流スタイルを加えて、デザイン面ではかろうじて魂の居場所を見つけた。

また、ZARAとH&Mが環(huán)境汚染の罪を著せられてきたことを知ったかのように、GAPの共同創(chuàng)業(yè)者であるDorisとDonFisherは、農(nóng)業(yè)の持続可能性のある生産を促進するためにオーガニックコットンを採用することを提案し、ブランドの社會的使命でブランド意識を喚起し、ブランドイメージを再確立したいと考えているようだ。

　　UNIQLO

最後に、ユニクロ。これは私が國內(nèi)で最も好きなブランドで、安くて、快適で、生地が上質(zhì)で、デザインが簡単で組み合わせやすい、それからUTシリーズを増やして、私はかつてある夏に彼らの家の13枚のTシャツを買って、異なる蕓術家のために創(chuàng)作した図案で、ある特別に好きなものは甚だしきに至ってはすべて著ることを惜しまない。

GAPにCompetitorAnalysisを作ったときに最初に思ったのはユニクロだった。私はユニクロが好きで柳井正の本を2冊買ったことがあり、彼が推薦した日本の管理と経済學者の大前研一の本も、大きな利益を得た。

ユニクロのコア競爭力といえば、いくつか挙げなければならないことがあります。

1＞生地：これはユニクロの歴史と関係があり、その年は日本中で大ヒットし、今でも毎年秋冬に新しいスエードのコートを発売してユニクロに生地による甘さを味わってもらい、以來ユニクロは生地の使用と研究開発に革新を続けている。例えば、內(nèi)モンゴルの羊毛牧場でユニクロに生地を提供する羊を飼育している。薄手のHeattechシリーズのヒートテック下著も、ユニクロが上質(zhì)な生地を追求し続けている製品だ。

2>サービス：これはもう言う必要はありません。私の友人はかつてユニクロで働いていました。あなたのそばを通っていたすべてのお客様に挨拶をして、一日で口が乾燥していました。この點だけで顧客への挨拶の要求は他のブランドとは比べ物にならないし、他のサービスもみんな體得できる。

3＞細部：無印良品と同様に、店舗の細部要求は極めて高く、すべての服の重ね方は非常に洗練されており、例えばズボンの幅の狹い重ね方を簡単に見ることができる。もう一つの詳細は、多くの人が見落としていると信じているのが鏡だと言わざるを得ない。國內(nèi)ではユニクロの鏡に映っている人とGAP、H&M、ZARAの鏡に映っている効果は全く違います。その一部は鏡の配置のためであり、もう一部は明かりのためである。

黃色人種の輪郭、特に顔の輪郭は深くないため、歐米人よりも「平」になっているため、実は黃色人種はライトが直接上から降り注ぐ効果には向いていない。そうすれば顔の輪郭の欠陥を影で完全に見せることができるが、輪郭が深い歐米人は立體的な骨格輪郭を見せることができる。そのため、鏡を見ている間に照明が前や後ろから斜めに映っている方が黃色人種に適しています。同時に照明の選択もちょうどよく、黃色ではなく、まぶしくなく、光が柔らかく、肌質(zhì)を引き立て、美化することができます。

4＞工蕓：私はユニクロのシャツの工蕓を真剣に観察したことがあります。胸ポケットの縫い目の逆三角は完全にスーツの工蕓要求であり、この細部が要求されていますが、ユニクロの工蕓を疑う理由は何ですか。

5>UTシリーズ：Tシャツはもともと文化と蕓術を伝える最も簡単で直接的な方法であり、UTというシリーズは蕓術家との協(xié)力であり、蕓術の図案がTシャツに直接現(xiàn)れ、Tシャツの本來の役割を還元し、安い製品を蕓術品の味を販売した。

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