企業管理：使用者の八原則

企業間の格差は根本的には人の差です。

採用については、従來から一貫したルールは存在しませんでしたが、優れた企業の指導者は主に以下のような共通の原則を守ります。

その中には古いきらいがあるかもしれませんが、いつも古い調子でもう一度言う必要があります。

現代企業の経営がますます複雑になり、各種人材に対する要求も日増しに高まっており、人材を使うだけで、企業の長期持続可能な発展を維持できる。

を選択します

の親疎関係は人を使う基準ではない。

親身でありながら、人徳と才能を兼ね備えているので、自然が一番いいです。

しかし、親不孝な人が高位にあると、管理上の健康に影響を與え、チームの士気に影響を與え、人材にあなたを軽蔑させ、疎遠にさせます。

一部の人は非親故者が要職にあることを心配しています。いつも不信感があって、心配しています。これは全く必要ありません。

現代の管理は伝統的な管理の特徴の一つと違って、もともと連絡のない人たちを指導できるかどうかが共通の目標に向かって進んでいます。

數年前、ピーター?ドラッカーは、現代企業は共通の価値観でつなぎとめるべきだと指摘しました。

企業がこの點さえ達成できないなら、現代管理からは遠すぎる。

現在、多くの企業の求人はほとんど學士、修士號を要求しています。

これ自體は巨大な社會的進歩と言うべきです。

しかし、學歴を重視するのは、學歴そのものを重視するのではなく、その背後にある知識と教養を重視するのが學歴重視の初心であることははっきりしていなければなりません。

多くの企業が初心を忘れているようです。

學歴は能力を証明する道具の一つであり、多くの道具の一つにすぎない。

學歴は能力の十分な條件でもなければ、能力の必要條件でもない。ただ一つの関連條件にすぎない。

指導者は背景分析を総合的に運用しなければならない。

経験的な判斷

面接試験など様々な手段で人材の能力、品質、性情、學識などの多方面に対して全面的かつ深い評価を行います。

會社の人材源は內部育成と外部採用の二つの道にほかならない。

しかし、どの會社でも、內部のポストが空いているときは、どちらが優先順位にあるかを決めなければなりません。

外部採用の優先を支持する理由は、外部の人が會社に新しい思想をもたらし、會社に新しい活力を吹き込むことができるからです。

しかし、実際には、會社の人材募集は主に彼がポストのニーズを満たすことができるからではなく、彼が新しい観念を持ってくることができるからです。

ある會社は「しかし、私たちが必要なのは変革を導いてくれる人だけです」と言います。ゼネラル?エレクトリックを見てみますと、変革と人材源には直接的な関係がないことが分かります。

ウェルチは「我々の時代一流の改革の大家」と言われていますが、彼は大學院を卒業してからずっとゼネラル?エレクトリックに勤めています。

実際には、ゼネラル?エレクトリックの歴代社長はみんな彼らの時代の「変革の大師」と呼ばれていますが、ゼネラル?エレクトリックの外部から採用された人は一人もいません。

このほか、少なくとも3つの理由が高級人材の內部選考を支持する。

一つは、社內から人材を選抜することは人材に対する基本的な激勵措置である。

もし會社が常に昇格させる機會を社外の人に譲ったら、社員に対する積極性はきっと大きな打撃になります。

第二に、內部から人材を選抜することを優先して、會社に人材の內部育成を重視させる。

會社はいつでも豊富な人材を持っています。人材を選ぶ時に主導権を握ることができます。より大きな選択の余地があります。

もう一つのポイントはもっと重要です。人材は社內育成のため、彼は會社の核心価値観を深く理解できます。同時に、彼は長い間會社文化の影響を受けて、會社文化の信奉者になりました。だから、彼も會社の核心価値観を変えないようにします。

コア価値観の継続性は一つの會社にとって重要です。

會社が新人に頼って新しい思想をもたらすなら、會社は「なぜ社內の人は外部の新しい思想を吸収できないのか？」

內部優先の原則は企業の対外開放性の試金石です。普通の人が理解するのと正反対の意味です。

企業が人材を採用するのは彼が何ができるかであって、何ができないかではなくて、重視するのは従業員がどんな成果を出すことができるかであって、彼がどんな特徴があるのではありません。

優れた指導者はいつも「何ができるか」を出発點にして、短所を克服するよりも、人材の長所を発揮することを重視します。

彼らはいつも「彼は何ができますか？」ではなく、「彼は何ができますか？」

人には欠點があるものだ。

欠點のない人と長所のない人とでは、何か違いがあると言えば、問題を見る角度だけが違っています。

組織の中で欠點のない人を任用したいという考えは、最終的には平凡な組織にしかできません。

各方面とも優秀な人材はまったくないです。人はある分野でしか卓越していないので、多くてもいくつかの分野で卓越しているしかないです。

完璧な人はいません。特に強い人は欠點と長所が同じです。

北歐連合航空のカルソンさんは気前がいいので、多くの取締役は彼を好きではないですが、彼らはやはり彼を社長に選びたいです。

組織の最も根本的な任務は成果を出すことです。

過分の注意を払う社員は何もできなくて、社員の自信心に打撃を與えるだけで、彼自身も何の役にも立たないです。

いつも他の人の欠點を克服したいなら、組織の目標は挫折します。

組織內ではコストしかないので、結果は組織外に存在します。

個人には欠點がありますが、組織は有効な人員の組み合わせを通じて、比較的完璧になります。科學技術者は対人コミュニケーションが苦手かもしれません。彼を組織の中に入れて、適當にアレンジすれば、彼の科學技術の長さを発揮できます。他の得意な人にその短さを補ってもらえます。このように組織は科學技術と交際の二つの長所を持っています。

成功の道は、どれだけの欠點を克服したかではなく、どれぐらいの長所を発揮したかを覚えてください。

適當な人を適當な位置に配置するのは人を使う最高の準則です。

管理理論が先進的であろうと、適用されることだけを論ずるように、優れた人材よりも適材が重要である。

能力が足りない人を彼の適任できない職位に配置します。それは強い人に難しいことです。採用者に甘やかされる必要はありません。これは決していいことではありません。適応できない苦しみを経験して、その味が本當に辛いことを知っています。

非凡な能力の士を平凡なポストに配置して、それは人的資源の浪費です。このような浪費に耐えられる會社はありません。優秀な人材は最終的にあなたを捨てるだけです。

良好な人事の任命は二つの基礎の上に成り立っています。一つは社員に対する理解、もう一つは職位要求に対する理解です。

従業員の能力と仕事の要求が大體一致すれば、任命は普通成功します。さもなければリスクが大きいです。

そのため、これらの新しい重要なポストについては、そのポストの要件を知ることができないので、それらの能力、品質を十分に理解し、組織の中で広く信頼されている人に任せたほうがいいです。

あなたがよく知らない新人に対しては、まず彼らを既存のポストに配置して、このポジションでは、仕事の要求は一目瞭然です。

指導者の責任は、この職位の要求を彼に集中し、彼が自分の才能を発揮するのを見て、彼が困った時に適切な助けを與えることです。

ほとんどの工商管理の著作と大多數の會社は會社の現在の利益源を決定する業務は會社の一番重要な業務です。

そのため、彼らは會社の一番優れた人材をこれらの部門に配置することを提案しましたが、これは一番いい方法ではありません。

原因は二つの面にある。

一つは競爭のレベルから見れば、既存の（最終的な）製品市場の競爭は競爭の最終段階にすぎない。

この段階では、競爭ルールが明確にされており、競爭パターンもすでに決定されています。誰が勝つか負けるかは、誰が多いかは、少なくともミリ秒の間だけです。

したがって、最終製品市場において、人間は「創造性を発揮する空間はそれほど大きくない。

第二に、今日の激変の時代には、製品のライフサイクルが大幅に短縮され、大量の製品が瞬く間に過ぎ去ってしまいました。會社の今日の利潤源はすぐに枯渇するかもしれません。

同時に、産業の融合とモデルチェンジが盛んで、ますます多くの業界が本質的に正確に定義しにくいです。

これは大多數の會社にとって挑戦であり、チャンスでもあります。

會社は既存の産業範囲で競爭するだけでなく、未來の産業構造を形作り、未來の産業規則を制定する方面で競爭しなければならない。

今日會社がどんな市場をコントロールしていても、未來に大きな変化が起こる可能性があります。

今日のトップポジションを守る代わりに、明日のリードポジションを作ることができません。

會社は既存の業務に立腳するだけでなく、明日の継続を考えなければなりません。

未來はいつ突然現れたのかではなく、未來は今日から始まります。もし會社が一番優れた人材をいつまでも一番有望な新興発展分野に配置できると保証できないなら、彼らがいつも挑戦的なプロジェクトで忙しいと保証できません。彼らが最も潛在力のあるビジネスチャンスを捕まえることができます。彼らが會社の未來を切り開いている利益源を保証できないなら、未來は會社が金を奪い取ることができるかどうかではなく、會社が參加資格の問題です。

人事で失敗したことを証明したら、指導者としては、まず自分の過ちと責任は部下にはないということを認めるべきです。

彼は自分に対して言います。「間違いを犯しました。早く直さなければなりません。これは私の責任です。」

部下のせいにするなら、それはもう一つのミスです。

失敗にも価値がある。

多くの最終的に失敗したことは、教訓を得ることができなかったからこそ、本當に失敗になりました。

指導者は任免のミスの中で、少なくともこの職務の具體的な要求をより明確に見るべきで、従業員の能力と品質に対してももっと明確な認識があるべきです。

指導者がそこから學ぶことができず、人事能力を高めることができれば、彼は大きな失敗に直面することになる。

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