ファストファッションユニクロは7年で4000店長を育てる方法を見てみよう。

この點では、外食から外を見てみてはいかがでしょうか。小売業では、世界のファストファッションのベンチマークであるユニクロなど、すでに優秀なブランドが有効な成熟したメカニズムを形成しています。

世界中でアパレル業界を牽引している」ファストファッション」管理革命、

2016年のダブル11では、オンラインでは半日しか売れなかったが、依然として天貓ダブル11婦人服販売チャンピオンの座に座り、わずか2分53秒で1億元を突破した。

オンラインでは、その店舗の客數が前年比2倍近く増加している……

以上の業績の重要な原因は、ユニクロが店長としての長期的な仕組みを構築したことにある。今日は、ユニクロの「スーパー店長」制を暴きます。

　　柳井正の店長論：店長の重要性はCEOに匹敵する

2016年現在、ユニクロすでに全世界で約1800店（海外店舗は1000店超、日本店舗は800店前後）を展開している。2013年に創業者の柳井正氏は、2020年に5兆円の年間売上高を達成する計畫を打ち出しており、その中の1つの任務は、7年以內に少なくとも4000人の店長を育成し、現職の店長1人につき、自分のレベルに匹敵する3-4人の新人を育成することだ。

その業績から見ると、この目標の実現は難しくないようだ。「スーパースター店長制」計畫のスタートにより、この「豬突猛進」に見える目標が定著する可能性が出てきたからだ。切実な現実のニーズの背後には、創業者柳井正氏の「店長論」がトップダウン理論として支えられている。

柳井正氏によると、チェーンは小売業の表現形式にすぎず、各店舗は分散経営であり、一部の部門に適したメカニズムは必ずしも全體に適していない。しかし、チェーン店は標準化を追求しているので、店長の権力は限られていることが多い。

柳井正氏は「店長」を単に「店のマネージャー」と位置づけておらず、店長は知的な労働者であるべきだと考えている。視野が広く獨立して考え行動でき、安定を求める人は店長職には務まらない。

店長の本質は獨自の判斷で素早く行動する商人だが、多くの企業では社員のように本部の指示に従って行動するよう店長に求めている。

　　「店舗を核とした」運営モデル

1999年、ユニクロは「スーパースター店長制」を開始し、第1陣の「スーパースター店長」は柳井正が自ら面接し、16人を選抜した。

組織のアーキテクチャとプロセス：

●本部は一方的に命令を下すのではなく、店舗と対等な関係を形成する、

●経営上：店舗が主役、本部がサポート役、

●組織構造上：日本を14の大區に分け、各大區に1つのエリアマネージャーを設置し、大區の下の各地域にエリアディレクターを設置し、この地域のいくつかの店舗を擔當し、店舗への全力サポートを形成する。

●店長は最高位で、最も発言権があり、店だけが儲かるが、他の部署は本部であってもお金を使うだけだ。

権利と責任：

●スーパースター店長は店舗の地理的位置、顧客層に応じて、自分で注文量を調整し、決定することができる、商品陳列、店舗運営モデル、チラシの印刷などを自主的に決めることができる。

　　● 「スーパースター店長」のボーナスは業績に直結しており、基準はゼロから1000萬円（一般店長の年収は300～600萬円）。柳井氏が求めているのは、最低限の會社経営の原則を守れば、他はすべて自分で裁くことだ。「獨立して自尊心のあるビジネスマン」のように。

店長からユニクロ臺灣CEOになった高坂武史氏は、「スーパースター店長」をこう読み解く。店長になると、「この店は私のものだ」と感じ、何があっても私が最後の関門だ。

　　「スーパースター店長」を育てるには？

ユニクロの店長は、一般店長、スター店長、スーパースター店長の3段階。新入社員は早ければ半年間で一般店長の資格を取得することができる。2009年に入社した167人の新入社員のうち、19人が半年後に店長になった。

ユニクロ社員がストアマネージャー候補幹部になった後の成長軌跡図

　　① 新入社員は入社後すぐに各チェーン店に配屬され、まずは販売員として実務を開始する。同時に、初心者強化訓練（URC）、職場での訓練（OJT）、集中訓練（OFFJT）を含む多くの訓練を受けなければならない。

　　② 集中トレーニング（OFFJTプロジェクト）は半年に3回、1週間ごとに行われます。初めてユニクロの理念と価値観を學び、2回目は新人とマーケティングを學び、3回目は売上高と利益の創造、在庫管理、売場手配などを學ぶ。研修後に試験を行い、試験に合格すると店長資格を取得した。

③店長の昇格は主に3つの審査結果に依存する：売上高、利益貢獻、人員育成。

　　④ 「スーパースター店長」になるためには、「他の店を動かす」能力という重要な評価指標もある。自分の店の利益貢獻だけを管理するのは限られており、「スーパースター店長」は他の店を牽引し、効果を倍増させなければならない。

現場教育（OJT）、集中教育（OFFJT）と自己啓発を同時に行い、持続的な進歩力を形成する

多くの「スーパースター店長」はユニクロの先駆者であり、新市場に出店し店長を育成する役割を擔っている。このような店長はすでに合格した経営者であり、このような「獨立して自尊心のあるビジネスマン」に対して、1000萬円の年収はそれほど多くなく、（國內の一部の飲食企業が試みている店長級パートナー計畫はこれに類似している。）店長の給料は通常の従業員の10倍になることが多い。

　　本社はどのように店舗をサポートしていますか。

ユニクロが位置する「ファストファッション」業界のコア競爭力は、トレンドへの迅速な対応だ。店長が地元の顧客のある衣料品に対する需要が旺盛であることを観察した場合、本社はできるだけ早く相応の商品を提供しなければならない。同時に、在庫リスクを下げるために、本部はITシステムに巨額の資金を投入し、各種類の商品の生産?販売狀況を正確に予測し、リアルタイムに監視しなければならない。

柳井氏は、本部は経営者や専門家を育てる場所だと考えている。経営者の立場に立つと、本社は店舗に適切な商品を正確かつ迅速に提供する必要がある、専門家の立場に立って、本社は情報と指導を提供して、店長の経営能力の向上を助けなければならない。

「スーパースター店長」には自主発注の権利があるにもかかわらず、実際にはほとんどの店長が発注時に上司と十分にコミュニケーションを取っている。このコミュニケーションは指示を仰ぐのではなく、専門的なサポートを求めている。この時、本社の「専門家」の機能が明らかになった：ユニクロ本社は毎月3000人の顧客からの電話に応対し、300人の顧客を本部に招いて商談し、顧客の消費行動を深く分析し、シンクタンクのように店長に詳細な経営參考を提供する。

　　店長の昇進と降格

ユニクロ店長一人一人の成長には、強いトレーニングシステムが支えられている

柳井正は、店長も経営者であり、経営者としての意識がなければ店長にはなれない、第一に結果的に利益を生み出すことだとよく言う。経営業績の変化に伴い、階級を上げた店長もいる。日本では、売上高、利益貢獻、バックアップ要員育成などを評価基準として、ユニクロの店長は3つのレベル、一般店長、一星店長（S）と雙星店長（SS）があり、後の両者もスター店長とスーパースター店長の別の表現である。

一星店長（S）は監督（SV）または同等資格以上の従業員であり、雙星店長（SS）は監督（SV）や主事（BL）の経歴が多い。雙星店長（SS）の資格を取得するには、一星店長（S）の資格や実力を備えていることが前提です。この前提を満たした後、會社の人事部門は年に2回業績考査を行い、社長面接を通過してから合格することができる。

雙星店長（SS）は全種類の商品の注文や店舗運営を擔當することができる。この権限を取得しましたが、事実上雙星店長（SS）は上記の事項について本部や上司と十分にコミュニケーションを取ってから実施します。彼らは自分の店舗の各データ、環境、計畫に基づいて、自分の店舗の運営、仕入れ、管理などの仕事に本部が認めた能力を持っていなければ、雙星店長（SS）をすることができない。

経営中に降格した店長もいる。降格の原因は、店先でのサービス殘業（一見サービス殘業は會社に貢獻しているように見えるが、會社の信用を損ない、非効率や士気の低下を招くことが多い）が出てきたことか、會社のために小銭を補充したこと（時には入金差10円小銭、店長が自分のポケットから出して補充したことがある。これは絶対にいけない。商人として公私を區別しなければならない）。

　　柳井正將來のビジョンとしては、雙星店長（SS）が日本以外の國や地域で経営者としてビジネスを展開できる、つまり社長と同じ権限を持っていることを想定している。これは、多くのチェーン企業の店長が「使われている」だけの狀態とは雲泥の差がある。

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