會計の境界と発展に直面する挑戦を管理します。

會計の境界を管理することに関して、実務界と學術界はすべて多くの検討を行って、例えば何が會計を管理するので、何が財務の管理で、何がコストの會計で、何が財務の會計ですか？

私の個人的な見方は、企業の価値創造を助ける會計は會計を管理することです。企業の価値創造の結果を既定の規則（會計準則）に従って説明する會計は財務會計です。

もっと分かりやすく言えば、企業の収益を助ける會計は會計を管理することです。企業がお金を稼いだら會計は財務會計です。お金を勘定する規則は企業會計準則です。

どうやって企業がお金を稼ぐのを助けますか？企業がお金を稼ぐのは活動を展開してお客様に価値をもたらす過程です。

実踐の中で、企業家と首席財務官は何が財務管理で、何がコスト會計で、何が財務會計であるかを區別しています。

企業に必要なのは価値です。

企業が価値を創造する過程は、小さいと言えば、企業の研究開発、設計、仕入れ、生産、販売、サービスの過程です。大きいと言えば、企業の戦略計畫から、企業の投資融資決定、運営管理まで、業績評価までです。

戦略と投資融資は將來のお金を稼ぐことを考えています。運営管理は今のお金を稼ぐことです。

そのため、財務は企業にお金を儲けるように助けて、上述の過程に參與してそして企業に上述の過程を改善するように助けなければならなくて、業務部門のためにサービスと指導を提供して、“業財融合”を実現して、これは會計の業財の融合のロジックを管理します。

大きな過程に従って、管理會計は計畫、決定、実行、評価の四つの機能を含む。

會計を管理する機能は企業管理の過程と融合するものである。

多くの人が次に出す問題の一つは：

の四つの機能は企業管理と一致しています。企業管理の仕事は會計を管理することができます。何でも會計を管理する範疇になっているのではないですか？會計を管理するのは帝國主義になってはいませんか？心配しないでください。會計の基本的な特徴は、測定できます。

會計を管理するには、戦略、政策決定、革新、顧客、プロセス、パフォーマンスを測定する必要があります。

計量を失ったら、會計の範疇ではない。

例えば投資、戦略計畫部門はマクロ環境、業界動向からどのプロジェクトがいいと考えられますか？

一つの企業は、何をするにも価値がないと聞きますが、財務はみんなにこれらのことを測ってくれます。

したがって、會計帝國主義の管理を心配する必要はありません。

多くの人が會計と財務會計の関係を管理することを提案しています。

これも何の価値もない問題です。

會計を管理するのは過程に參與して企業の金を儲ける會計を助けるので、財務の會計はお金の會計を數えるので、あなたの前の過程はいくら儲けて、後から數えてくる結果はいくらで、過程は結果を決定して、過程と結果は一致を維持して、もし一致しないならば、あれは帳簿を作りました。

企業に良い財務結果をもたらすには、良いプロセスが必要です。

過程と結果の関係は言うまでもなく、両者の間は融合と統一の関係であるべきです。だから、會計と財務會計を管理するのも融合と統一の関係です。

ただ、會計を管理するのに柔軟性と個性的な特徴があり、財務會計は會計準則に従わなければならないので、會計と財務會計のデータは本質的には融合と統一されています。

會計管理において、価値は現金を基礎として計測し、一つの業務の価値は將來のキャッシュフローの割引であり、一つの會社の価値は將來のフリーキャッシュフローの割引である。

財務の言語でいえば、アリ雲であろうと、中航工業であろうと、どんなビジネスモデルであろうと、その創造価値の目標は：元金安全の前提の下で、現金を投入して、より多くの現金を回収することです。

起業家が今日お金を焼くのは、明日のためにもっと多くのお金を取り戻すためです。だから、會計の中の現在価値、終値、キャッシュフローを管理して模型などのツールと方法を割り引くことができます。

なぜコストを節約するのですか？コストが少なくなり、現金が多く流れ込み、現在価値が高くなりました。なぜ在庫を減らすのですか？在庫が少なくなりました。在庫の占める資金が少なくなりました。在庫管理の支出が少なくなりました。在庫の廃棄が少なくなりました。現金の流入が多くなりました。現在価値が高くなりました。なぜ新しい業務に投資するのですか？新しい業務により多くの現金が流入してほしいです。

すべての會社の管理問題は、最も本質的な価値問題に戻ることができます。

會計を管理する上で、予算管理は重要な道具と方法であり、予算編成が正確に多くの財務擔當者の追求になり、また「HU氏理論」を創造した人もいます。

実際、予算編成は正確に疑似命題である。

予算管理は會社の戦略によって資源の価値を設定することを助けます。管理を改善するのを助けます。道具です。

もっとおかしいのは、多くの企業が予算目標で完成するかどうかを評価して、予算目標より低い評価は不合格です。予算目標よりも多くて、不合格という結果は噓をつくしかないです。

この方面の論述については、ジャック?ウェルチの書いた「勝ち」をよく読むことをお勧めします。本の中の第12章の內容は、正確な予算とパフォーマンスの評価についてよく述べられています。

GEは相変わらず予算管理をしていますが、予算管理と業績評価はとっくに外れています。

多くの財務擔當者は、予算目標を使わずに審査しても、予算に関心がないと言います。あなた以外のすべての人が予算管理という道具をうまく使えば、競爭の中で立ち遅れてしまいます。予算管理工具は戦爭の時の機関銃のようです。すべての人は機関銃を使います。

パフォーマンス評価の八文字は「歴史を超えて、模範を超える」という意味です。

価値を創造したり、価値を創造したりすることができないなら、予算編成の更なる正確さは何に使いますか？

會計の発展を管理する最大の挑戦は人の挑戦である。

伝統的な財務擔當者は會計基準に従ってバカ型の業務を処理することに慣れています。ビジネス思考で問題を考えることができなくて、アースガスを使うことさえできないなら、他の部門とコミュニケーションすることもできません。

今の社會では、データが不足していないし、技術的手段が不足していない。

會社の価値駆動要因、會社の業務と財務結果の関係がはっきりしないので、データと技術手段の使い方が分かりません。

ビジネスモデル、ビジネス運営と財務結果の因果関係モデルを確立してこそ、私たちが言っている業財融合を実現することができます。

ここでは、財務擔當者が情報システムのプログラミング、サーバの原理を把握する必要があるというのではなく、このような思想が必要であるということです。

これはアリババのようです。馬雲さんはエンジニアのプログラミングが分かりませんが、馬雲さんは商業思想があります。

伝統的な會計教育の中で、多くの概念が今の現実的なビジネス社會において思考されているのは間違いです。

一番簡単な例を挙げると、教科書では流動比率の理想値は2：1と教えてくれますが、現実的なビジネス社會の中で競爭力のある企業を見に行くと、この比率は2よりずっと低いです。

なぜですか？競爭力のある企業は、売掛金が多くなくて前受金が多くて、在庫がゼロに近いです。サプライヤーが多くて、買掛金が多いです。現金は転がります。もっと多くの収益をもたらします。この時、流動資産は多くなくて、流動負債が多いです。そのため、流動比率ははるかに低くなります。

競爭力を十分に利用して、上流と下流の資金を使う。

伝統的な會計教育の中で、多くのモデルを教えてくれます。正味現在価値モデル、ローリング資金予測モデル、本量利モデル、そして多くの計算練習があります。

これらの數字はどこから來ていますか？現実的な動態的なビジネス社會の中の企業の業務活動から來ています。

これらの必要な訓練が足りないからこそ、多くの大學生は成績がいいですが、企業に就職してからは、これらのモデルはほとんど使われていません。

正味現在価値モデルはすべての決定において理論的に最も完璧なモデルであり、モデルは簡単であるが、背後のデータは複雑であり、モデルの運用をサポートするために大量のデータが必要である。

歴史データの分析が詳しくて、未來の仮説が合理的で、計量過程の論理が厳密であれば、分析の結論は決定的価値を持つ。

この観點から、情報を収集し、情報を整理し、情報を分析し、因果関係を明らかにすることが會計管理の基本的な仕事になります。

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